文|曲娅菲
来源|《深度工作》
字数1734|阅读8分钟
“业务经理工作积极性不高”相信对于任何一个营销团队都会存在这样的问题或者曾经存在过，那么针对过往终端市场的运作经验，来分享一下我对医药第三终端行业存在的这个问题的解决思路。
（1）管理者心态的转变
先弄明白一点，就是对于当下的医药第三终端市场环境和十年前以至于五年前市场环境的区别和不同，如果拿着五年前，十年前的市场环境来衡量当下的市场拓展，确实会产生经验主义而引起的管理方式的不匹配。
（2）团队价值观的定位
也就是打算打造一支什么样的团队，是自然界优胜劣汰，末尾淘汰的狼性团队？还是大雁型的默契配合，团结互助的团队？还是合伙人制，人人都是创业老板的团队？
做为团队的管理者，不论是大集团还是小组织，都是团队的灵魂人物，也就是团队成员努力前行的主心骨，排头兵，所以这个团队的定位一定要先清晰。
（3）管理方式的定位
是充分发挥运用自己领袖气质，去吸引更多人加入和追随，建立团队的凝聚力和精神，共塑愿景的精神导向还是把钱分明白，采用更直接的方式，用物质驱动去提升团队成员的行动力？
我们在合作的过程中确实遇到过浑身充满领袖气质的管理者，但是在第三终端市场上，确实是寥寥无几。倒不是说我们大家缺少人格魅力，而是因为这个行业过往存在着野蛮生长的一段时期，大多数人的团队管理者都是终端业务经理出身，所以对业务的经验无可挑剔，聊起来也是如黄河之水滔滔不绝。
现在95%的第三终端团队都面临着团队凝聚力差，业务经理流失率高，不好招聘，工作积极性差的问题，原因也和这些一线出身的管理者管理风格和方式有直接关系。
那么我们深度思考一个问题:“别人为什么要跟着你干？”。
感性的理由是你这个人的人格魅力吸引了他，理性的理由是加入你的团队对他长远发展更有利？还是都不是？
管理者和执行者是两种身份角色的扮演，因此对于从基层业务经理做起的管理者一定要放下身段，自己先从角色上重新定位，做为管理者就是要做出表率，去适应团队的发展需要，而不是要让团队成员适应你的喜好。
这一点对于大多数管理者确实很难，但这也是我们如何突破团队发展的瓶颈所要迈出的第一步，我们有好多省级团队的管理者都在不止一次的反馈，人不好招，人不好管的问题。
而没有向内归因，我们的管理风格和管理制度是否合理？是否能对终端的业务经理感兴趣？回款业绩要求与奖励机制是否合理？是否真的能满足业务经理的内心诉求等等。
如果我们不站在这个角度思考问题，不好招，不好管的问题就会一直伴随着我们团队的发展，也会制约团队的发展规模，所以这也是我们常常说的“格局”的问题。
（4）拥抱变化，科学考核，极度透明
其实无论是任何类型的组织团队，想要留住人，无非就是让员工获得能力匹配的薪酬，同时精神压力小，轻松工作，快乐赚钱。
而医药第三终端的团队相比其他类型的团队来讲没有那么多办公室政治和复杂性，底价大包的控销模式还是底薪加提成的管理制度，只要把钱分明白，问题就解决一大半了。
我想更多的管理者是明白这个道理的，但是就是不想打开自己的钱袋子，从既得利益里拿出来点做激励政策，而终端的业务经理也面临着畸形的发展，你不是不给嘛？好的，我多找几家产品代理，东边不亮西边亮，哪边做起来就再决定专注做哪个，所以用力之宽，导致哪个都没做好，就这样地区省区县区三方内心持续拉锯战。
最终每个人都要对结果负责，同时也都要承受这种状态所产生的不良结果。没挣到钱，自然团队积极性和氛围就不好。
所以简单的管理思路就是大家合伙做买卖做生意，物尽其用，人尽其才，心往一起想，劲往一起使，力出一孔，怎么样把每个人的作用发挥到极致，这个事也就成了。
我个人的思维方式还是更喜欢创新、灵活、人性化的团队氛围，就像桥水基金创始人瑞.达利欧在《原则》里关于工作原则和生活原则的分享，拥抱极度求真、极度透明，开展有意义的工作和有意义的人际关系。
抛开工作带来的经济利益方面不说，更多的是我们终其一生，要实现自己的个人价值，让每一天都过得更有意义。
所以对于团队来讲，就是遇到问题，解决问题，不要绕着问题转圈圈，既浪费时间，又浪费生命。
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关于作者:
85后的职场女性，喜欢利用业余时间码码字，记录一下成长心得，分享一下对于生活工作的深度思考。愿我们都能看清生活的真相后，依然选择热爱它，感谢您的阅读与支持。
