如何做一个优秀个管理者，这个是无常规答案的问题。各种风格适合各种场景。组织这个机器两个关键的部件是 : 人和文化。 像操作一部机器那样进行管理以实现目标。
组织的运作遵循人类进化的规律，从单纯的模型上，保持着持续螺旋式上升的过程，过程中，依据输入，产生输出，中间是过程的核心机制，也就是作者提到的“机器”。机器也是在这个过程中不断计划，也就是优化和升级。
无论用什么方式，更高层次的角度都有助于你设计目标、建造机器来实现目标。
对于所设定的目标，不论是什么，不论设计的多好，机器总会出问题。负责人需要对所发现的问题进行诊断，了解其中的设计和人，人则是重点，人参与到了所有的设计以及结果的设定等，可以说是错综复杂的，就好比很多流程中的相关推诿的理由。所以所需要做的：
1 从高层面俯视你的机器和你自己
从宇宙的视角来看地球，才能看到陆地和大洋的布局。机器也是先从高层面俯瞰，才能看到设计及布局。反之如果只看到某个细节，丢掉的不仅仅是关联点，毛线球的断点寻找，更加找不到始末。
a.不断把结果和你的目标进行对照。
对机器进行评估，诊断所发现的问题，了解是设计的问题还是人的因素。样本量的积累才能更加准确的反应问题。而不是一次性的偶然样本。
b.出色的管理者就是一家机构的工程师。
工程师心里装着机器运行的因果关系，兢兢业业进行维护和改进。他们设计出流程图，展示机器如何运作，如何对设计进行评估。
他们开发出量化工具来评价每个独立的机器部件（最重要的是人）和整部机器的运转情况。他们不断对设计和人员进行完善以便更好发挥作用。
c.制定量化评价工具。
量化工具通过可显示的方式体现机器运行的效果。如果足够好，工具就可以对人的行为和结果做出准确的判断。
依据假设哪些数据可以揭示答案，并设想这个能给出答案的工具。
任何一个量化工具都可能给出错误的结论，你需要足够多的证据来寻找规律。当然，输入量化工具的信息也需要经过准确性评估。
d.要注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽视你的机器。
具体事务的精力过度，会丢掉整体的效果，局部的最优不一定对整体最优。
e.别被突发事件分散注意力。
突发事件可能是陷阱，分散你的精力，让你无法像机器一样思考，所以你自己一定要警觉，不要被别的事情吸引。
2 应对每个问题的手段都要服务于两种目的…
1）让你与目标更为接近；2）能够对机器（人和设计）进行培训和测试
第二个比第一个更重要，这个是长期视角，是长期进化的那种推动力。只关注第一点，很容易迷失在短期视角内。
a.经历的每件事都是一个案例。
要思考它属于什么类型，适用于什么样的原则。这样做并帮助其他人这样做，你就能针对此类问题的反复发生找出妥善的应对方案。
b.如果出现问题，要在两个层面进行讨论：（1）机器层面（该结果怎样产生）；（2）案例层面（如何应对）
正确的应该关注机器层面的讨论，弄清楚事情应该怎么样才是正确的，并探究为什么没有朝着正确方向发展。
c.制定规则时，要解释清楚背后的原则。
规则必须明确较高的道德标准，让员工感到有责任严格遵守，同时还要在实践中对规则进行完善。
d.你的政策应当是你的原则的自然延伸。
当一个案例发生，我要为自己的应对方法设定原则，并与他人达成共识，看大家是否都认同这些原则，否则就进行修改完善
e.尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南，但要记住每条规则都会有例外。
例外情形应该是非常罕见的，因为如果一项政策有了太多例外，就不会有多大效果。管理委员会将正式进行讨论，或者拒绝，或者适度修订，或者予以采纳。
3 了解管理、微观管理和不管理的区别
出色的管理者重视协调，而非亲力亲为。就像乐队的指挥，他们并不演奏某个乐器，却能指挥整个乐队演奏精彩的乐章。
微观管理是事无巨细向下属交代任务，甚至替他们完成任务；
不管理是指员工在没有你的监督和参与下独自工作。
a.管理者必须确保自己负责的领域运转有效。
做到出色的管理者是最好的，微观管理说明需要去调整设计，最后一种不管理，只能在特殊的情况下使用。
b.管理你的下属就好比是在“一起滑雪”。
你应当与员工密切接触，在实际工作中评价下属的优缺点。慢慢的他们就可以独立完成工作。
c.优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强。
可信度加权也适用于管理。你的过往记录越好，你作为教练就越有价值。
d.你应当把具体工作授权给员工做。
出色管理者的标志是他不必亲自做任何事。管理者应视自己陷入细枝末节为不良信号。
4 了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源
如果你不了解你的员工，你就不知道该要求他们做些什么。你就像在暗夜飞行，如果你得不到想要的结果，就不能怪任何人，只能怪你自己。
a.经常了解那些对你和公司重要的人。
对关键员工进行详细了解，敦促其将困扰自身的问题说出来，把这些问题公开提出来是至关重要的。
b.对员工的信心应通过了解而来，而不是随意猜测。
管理者不能对自己不了解的人授权。
c.根据你的信心大小进行不同程度的调查了解。
针对信心不足的范围或者人员进行多了解，对于信心十足的可以关注即可。
5 明确职责
最重要的人是这样的人：他们对完成使命负总体责任，他们知道应当做什么，并有确保完成任务的纪律。
a.记住谁负什么责任。
要确保让员工记住整个团队的工作方式，把自己的本职工作做好。如果高层也参加到具体细节上的决定上，那这种机器就极度需要修理。
b.防止“角色错位”。
角色错位是指某个工作岗位因为情势变化或临时需要而未经深思熟虑就做出变更。角色错位通常会导致让错误的人承担错误的职责，并使得工作分工变得模糊不清。
6 深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么
探究的过程就是上下级之间理智的对峙过程，问责不仅仅是自上而下的。下属也应当经常向你问责，你就也可以得到提升。把人赶进球场一显身手可以让你的团队变得更强。
a.获取足够程度的理解。
b.不要保持太远的距离。
你应当非常熟悉你的员工，定期和员工交流反馈，进行高质量的讨论。
c.利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想。
我要求下属每天花10—15分钟简单写一下当天的工作、遇到的问题以及反馈意见
d.问责以了解问题会不会突然发生。
在危机酝酿期间，必须保持密切的沟通，以确保不会发生意外情况。
e.问责过程要触及你直接下属的下一级。
否则你无法了解你的下属是如何管理他的下属的。
f.允许你下属的下属随时越级向你汇报。
g.别想当然地认为员工的答案都是正确的。
在逐步被验证的正确的情况下，后续员工的回答的准确性会更高。
h.要学会明察秋毫。
例如，不指名道姓地提及“我们”，可能暗示某个人要逃避错误。
i.让问责过程透明，而非私下问责。
j.欢迎被问责。
欢迎别人问责你很重要，因为没有人能够客观看待自己。当你被问责时，保持冷静至关重要
k.对事物的看法和思维方式截然不同的人，相互间的沟通通常不畅。
解决这些差异需要很大的耐心和开放心态，还要与其他人互动验证，以便形成完整的图景。
l.不放过一个可疑线索。
把所有可疑线索找出来是件很值得做的事情。因为：
1）小问题可能是潜在大问题的征兆；
2）解决小分歧可以避免更严重的分歧；
3）在努力营造崇尚优秀的文化的同时，要经常指出问题、直面问题，无论问题有多小（否则你就可能面临陷入容忍平庸的风险）
m.解决问题有很多办法。
不要指望能以一种方式取得成功的人，还能以另一种方式达成。
7 像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做
为了受结果影响的，对事情负责，把事件当做自己的事情，也就是拥有者那么去思考，负责的动力，以及结果的正确性会更高。
a.休假也不应忘记责任。
你在外出休假之前，可以做好一系列安排和协调，确保一切尽在掌握。方便时间进行重点的关注。
b.强迫自己和员工做困难的事。
这是一项自然法则：你要想保持强壮，必须坚持锻炼。
8 承认并应对好关键人物风险
对每个关键员工必须至少安排一个替代人选。确定好继任者，并加以训练助其履职。
9 不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别
合理对待人就必须有所区别，这是因为人和环境都不一样。要按照同一套规则来对待员工。这就是他努力把桥水的原则不断充实完善的原因，要确保原则足够有深度，并考虑各种差别。
a.别轻易被迫让步。
让步释放出了规则被修改的信号，以后还会招致此类事件。所以，捍卫你认为正确的事情虽然在短期内比较艰难，但是我愿意接受挑战。我关切的是要做正确的事情，而不是别人怎样看我。
b.关心员工。
如果你不是与你关心和尊重的人一起共事，工作就没有意义。
10 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单
在创意择优的环境下，你是在与聪明人打交道，你一定要按理性思维行事，而非基于本能和情绪。领导者和追随者所承担的情绪和本能，只能阻止理性思维，干扰创意择优的结果。
最有效的领导者的工作目的在于：（1）开明地寻找最佳答案；（2）带领他人一道进行寻找。
a.既要弱，又要强。
问问题是理智行事的必要条件，也是变得坚强和果断的前提。
有些时候，并不是所有人都认同你，甚至可能大多数人都不赞同你的意见。
b.不要担心你的员工是不是喜欢你，不要让他们告诉你要如何做事。
人的本性就是这样，希望别人相信他们的观点，如果你不信，他们就会生气，即便他们自己也没有理由相信自己就是正确的。
重要的是，在评估自己决策正确与否时，要有逻辑、立场客观。
如果你的见解不比一般人高，你就不会是领导者；如果你的见解比他们的更高，那就不必担心你做的事情不受欢迎。
c.不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，以达成共识。
独断专行的管理者没有自己的班底，也就是说他的下属都没有自己的观点。这在长期看来不利于每一个人
11 确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任
让员工承担相应的责任，是指充分理解他们和他们的处境，并评估他们是否能够和应该换一种做法，并与他们保持共识；如果他们无法满足一定要求，就将他们解职。
要与他们共同探讨做事的逻辑，以便让他们理解你这样做的价值，但别让他们自行其是。
a.如果你已经与别人就某事的做法达成一致，要确保其按此操作，除非你们就改变做法已形成共识。
人往往无意识地倾向于做自己喜欢的事而非需要做的事，所以经常忽视了做事的优先顺序，
b.区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定，第二种是根本没立约定。
在针对不同类型的事项，创新性，常规性，还是无序性，有约定肯定必没有约定好，但是要看情况，是否可以得到约定。
c.避免下沉现象。
下沉现象则是管理者经常不能调整职责，不得不去承担其他领域的职责，而实际上这些事别人完全能做得很好。
d.当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们分不清楚，你就不能信任他们并给他们委派职责。
e.当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”。
要记住，如果你真的希望做成某件事，你需要找在相关领域有成功经验的具有可信度的责任人来执行。
12 清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估
a.继续推进之前要回顾计划执行情况。
在提出新的计划付诸实施之前，要花些时间反思迄今机器所发挥的作用如何。
13 在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决……
很重要的一点是，把问题提交上级并不意味着失败，而是一种责任。所有的责任人都将最终面临这样的考验，即他们不知道自己能否驾驭。要确保让员工有积极主动性，要求他们在无法符合预期目标或在截止日期前无法完成时，及时说出来。这种沟通非常重要，能帮助我们就如何解决具体问题以及寻找什么人接手达成共识。
