一、导语

• 每一件事情背后都有其商业逻辑
• 你的顿悟，可能是别人的基本功
• 松鼠过河需要策略，巨人过河不需要策略。

作为国内一流商业顾问之一，润总绝对是厚积薄发的典型。常年的积累沉淀，不断的训练输出，让润总不论是咨询还是讲课都信手拈来、游刃有余。当初看了专栏发出的课程清单，我立马决定订阅，这令我兴奋的很，因为我终于有了一个质量超高的学习素材样板。
　生活和成长需要标杆，在商业学习上，我以把润总作为我的事业标杆。而今，方向、标杆、方法已经确立，剩下的就是坚持了。
　先干后说，多干少说，只干不说！
　扎硬寨，打呆仗，把千日计划持续下去，扎扎实实的打好商业基本功。

二、课程总结

我们每一个人都无时无刻不处于关系中。这种种关系连成线、织成网，构成这个复杂商业系统的一部分；在其中，我们树立自尊，培养自信，练就品牌。

（一）商业篇

２.１三种关系

这些关系，在商业领域可以分成３种：

• 第一：与外部关系——商业
• 第二：与内部关系——管理
• 第三：与自己关系——个人

２.２两种价值和三个关键词

不论是把自己的时间投资到公司还是自己在商场上打拼，
有两条核心逻辑：
第一，传递价值；
第二，创造价值。
而同这两条核心逻辑相互对应的又有三个关键词：
信息流、资金流、物流。

２.２.１传递价值

举个栗子：商场买衬衫
　信息流：料子很好，摸了质地不错，又试了一下，到刚才为止，你是在现实商业世界获得了衣服的信息，购买决策都是基于信息；
　资金流：拿收银条到柜台去付钱，你完成了资金流。
　物流：收银台回单回到店里，西装拎回家，是物流。

一直在说，每一件事情背后都有其商业逻辑。那我们如何用商业本质看到变化呢？

再举个栗子：很火的概念——无人超市
　是趋势吗？有人挖你加入超市，你要想想要不要投资到里面。
　请你想想，无人超市解决了那个问题？（信息流、资金流、物流）。其实没有解决物流、还是要挑选，摸一摸，信息流还是同样的。
　无人超市是“资金流”上提高了效率，无人超市可能是大机构秀肌肉的方式，未必是创业主要方向。信息流、资金流、物流没有效率，自己就不要投资，无人超市可能就是自动售货机的样子。
　比如，阿里巴巴在3.9做了扫码购物的活动。去超市看到东西，你先别买，拿手机扫一下，看到在天猫便宜了多少钱，就不会在实体超市购买了。
　把信息流的工作让超市完成了，天猫完成资金流和物流，实体店变成了体验店，让用户获得信息流，沃尔玛承担这个成本，收益天猫实现。
　在扫码购中，有很多黄牛到地铁站问等地铁的人：里面都是天猫比沃尔玛便宜的东西。如果扫一下3、5分钟就可以，黄牛就赚了1元信息价值，本身就是折扣超市，黄牛完成信息流、天猫实现资金流物流。
　没有固定商业模式叫做零售或超市，所有终端商业模式都是信息流、资金流、物流的组合。这个栗子让我们更明白“每件事情背后都有其商业逻辑”的具体含义和用处。

２.２.２创造价值
　传递价值对立面就是创造价值。

一直以来我都把“人口结构分析”看成商业游戏的望远镜和背景地图，后期需要单独拿出一个专题来说说人口结构相关内容。
我们先看看润总对人口结构的视角解读：
90后总人口比80后，是上升还是下降了？一定是下降了，那我们实行生育政策，下降了多少呢？
　地产界关注人口数字，关注适婚人数。
　90比80后下降了44.2%，00后比90后又下降了33.7%。
　这说明劳动力正在剧烈下降。

其实劳动力人口在剧烈下降会导致一些问题。首先是90后难招聘，这点已普遍在人力资源圈里形成共识。另外出现了很多社会问题，比如劳动人口的剧烈下降必然会导致：少的劳动力养活多的退休人口。那怎么办呢？

以后我们每个人创造的价值要是今天人的2倍以上，要用科技、品牌、创意等这些手段来放大。

哪些科技对劳动力成本的依赖会越来越少呢？
个人作为家公司，投资在那些商业机构呢？
—— 对人使用最高效的公司。
　做个科技，可以瞬间识别上千张人脸，30万罪犯数据库，在地铁口可以大量对比，抓到罪犯。这时候这家公司就适合投资。

举个栗子：摩根大通的合同审订外部业务和ＣＯＩＮ的人工智能服务
　美国有摩根大通，本来需要签署贷款合同，有人就需要审贷款合同，信贷部或律师就需要审合同，后来慢慢变成了业务外包，量很大，效率很低，同时费用也很高。于是后来，美国一个人工智能公司coin，就做了基于人工智能的合同服务，可以把商业合同审核通过人工智能方式解决，而且改通过不该通过的水平比人还要高。

３、做个总结

商业篇我得到了什么？
　１、两件事，创造价值和传递价值：提高效率和降低定倍率。
　２、效率降低定倍率，创新获得定价权。
　３、用创新的方法提高定价权，做出你做不出的东西。
　４、创新+效率就是商业的基本逻辑。
　５、学会分析人口结构趋势，并关注人单位产出高的商业机会和单位。

（二）管理篇

　穿衣服永远要比对方高半级，以显出对方的尊贵。
　具体怎么做到呢？如果你穿背心，我就穿Ｔ恤；如果你穿Ｔ恤，我就穿西装；如果你穿西装，我就穿西装打领带；如果你穿西装打领带，我就穿燕尾服。

管理篇有两个核心要点。
第一个：到底什么叫企业、管理？
　管理是激发善意；
　世界上没有一种关系是雇佣关系，只有合伙关系，资本与人才合伙。
第二个：所有的管理问题分析来都是战略、组织和人，这三个层面的问题。
　仅仅从人的角度出发是解决不了问题的。

面包师傅为你做面包是因为他可以获得利益，而不是希望你吃的饱饱。
１、商业企业中激励员工的４种形式：
资本和人力的合伙关系，是商业世界里唯一的关系。

挪威的栗子：

• 现状：老人有钱没能力，年轻人没钱有能力；于是没资本的年轻人想出海，就和老年人合作。老年人出钱，年轻人出售体力和时间。
• 合伙方式：２类人合伙，老年人出资９９％，并承担所有风险；年轻人也出资１％，这样也有了责任意识和归属感。
• 利润分配方式：老人得到80%受益，年轻人获得20%。
• 结果：如此皆大欢喜，一片繁荣景象。

对应商业和企业中，激励员工的手段有４种：

1，工资。奖励责任。
2，奖金。激励超额业绩。
3，股票。本质上是种利润分成制，是合伙最后的形式。在创业初期或项目初期应对未来的不确定性更有力。
4，价值观。做的事情是可以激励每一个员工。

要根据实际情况和发展阶段，设定不同的形式构成。回到组织结构的角度，都是合伙制。员工提出方案，20万利润，超过的额外利润，60％归团队，40％归老板。这样员工做事就会某种事情的利润分成制。

2，战略，组织，人。

“战略、组织和人”是梳理一个公司的方法论。
情景：老板抱怨说，下属员工不努力？能力不够？其实，这样子是不对的。因为，所有人的问题都是组织的问题；人的问题是最后的问题，要首先从战略开始找问题。

案例：韩都衣舍。
三个部门，供应链部门，设计部门，电商部门（电商小二）。销售量出问题，卖的不好，部门相会推诿：电商部门说设计的产品款式是去年的款，设计部门抱怨供应链采购的原材料不行，供应链部门又抱怨电商策划推广不给力，设计部门迟迟不给出明确的采购思路，如此相互推诿，相互推卸责任。
　韩都衣舍，用组织的方式解决人的问题。设计，供应链，电商3人组成一个团队。激励相融。卖得好，大家更加努力。卖得不好，大家想办法解决，重新再设计，实在卖得不好，
　以上，组织大于人。

韩都衣舍买手小组1

韩都衣舍买手小组2

买手制

• 目前我们经过选款、试销、量产、分销。目前我们有40个买手小组，他们每天在选款，选完款之后我们通过一些社区进行调研，根据调研结果进行判断预售然后定量生产，通过试销的过程量产，可能试销一般是500件或者是1000件起，如果卖得不错的话量产可能比较大，量产进行比较好的，经过市场监测的款式会进行分销。
  我们的买手小组是有5人组成，一个他们的老大选款师，他有一个助理，我们商品制作有一个专人，第四个是购买员，他下订单，然后一个库管员，他还有一个文员，弹性比较大。
• 一旦形成买手小组之后，初始额度从08年开始每个人给两万块钱，也就是说这个小组有五个人小组只给十万块钱，选款小组的老大，自己设计或者是选择什么款式，然后最初的起订量到底多少，哪个颜色，哪个码，然后是你的定价，怎么促销，怎么选货基本上都由这个小组老大。所以一开始小组水平和眼光有限，所以钱很有限。但是到了上个月为止，我们最厉害的小组也是5个人，这个小组月销售额已经突破200万了。
• 再一个是资金使用额度，它的使用额度是上个月的70%，比如卖了200万，这个月使用额度就是130万，四到六个月的小组逐步递减到70%。为什么说是70%，它有一个测算的过程，这个小组的权利刚才讲到了，公司会规定一个最低的定价标准，我们现在定价汇率最低是2.5倍，也就是说你这个衣服生产出来之后最少是2.5倍，但是衣服的定价是有弹性的，如果你觉得定3倍能卖就定3倍，但是最少不能低于2.5，因为现在开始交税了，低于2.5就承受不起了。所以产品的数量、打折促销全部由小组自己来定。
• 每个小组都是一个公司，但是我们考核它的指标就是两个，第一个是它的毛利润，你到底赚了多少钱，是40%还是50%，你可以打折，打到10%也行，那你只有10%的毛利，赚的就少。第二是库存周转率，如果库存慢的话也会影响你的提成。提成的分配以后由组长来决定，比如提成一万块钱，但是这一万块钱五个人怎么分，是由老大来定。
• 还有一个奖励惩罚的措施，业绩排名前三名的小组我们会奖励特别的额度，因为他用的资金不多，就像我刚才讲的200万的小组，实际资金使用额度将近能用400万了。连续排名后三名的小组我们会解散然后重新分组，我们会6个月内和6个月外分开来划分。一个成熟的小组，可能里边有的人成长的比较快，希望分家，但是他们老大又不希望他分家，我们怎么解决呢？如果分家的人分出去的，他们这个小组提成的5%给原来的老大，这样原来的老大每个月白拿5%的提成，所以老大也很愿意把新人培养出来。
• 再一个小组复制，对部门主管和经理考核，其中销售额只占考核的50%，另外后进小组或者新成立小组的成长速度决定了这个部门主管和经理50%的比例，所以他把精力花在后进的小组他们会有提成，所以他们也很关心这个。

战略大于组织。微软的例子，连续工作55个小时。2000年，千年虫，微软工作告诉大家，可以改变人类，大家在做一件特别伟大的事情。大家都在21世纪，中国是第三个进入21世纪的国家。

３，总结：

1，工资，奖金，股票和价值观。合伙关系。
2，战略，组织和人。战略大于组织大于个人。

补充案例：很多同学都有这个困惑：我有个想法，觉得特别好，可我不是领导，大家各有各的想法，咋办？
　　前Twitter大中华区董事总经理陈葵在客座教授里分享过一个很好的方法：只靠愿景说服，即使现在接受了，后续执行也会有问题。但如果你转换心态、把合作的大家当作一个商学院的学习小组，大家一起在做一个项目，你抛出一个题目、大家讨论，启发每个人都去思考，最终形成彼此的认同。一旦把你要做的事情变成大家要做的事情了，形成共识，后面就是全心全意地做了。

（三）个人篇

这篇也谈2件事情：
１、知识，技能和态度。
知识用大脑来学习，技能用手来学习，态度用心来学习。
２、人和人最大的差异是认知的差异。

１、知识、技能和态度

这三点是员工培训中常见的ASK** 模型**。

ASK模型

知识（Knowledge），技能（Skill）和心态（Attitude）
技能需要练习，例如双手抛橘子。
态度，是一个心法。要用心来学习。
重点培养技能：演讲和写作。
所有的方法论，都要求练习。

两个行动：
1，成立演讲俱乐部。
2，简书开账号，或公众号，不断输出，坚持5年你绝对B。

2、认知的纬度不够，是人与人之间最大的差异。

认知案例：

• 2.1 演讲要用听众喜欢接受的方式去讲。
• 2.2 读书的方法认知。要会读书。
  读书方案案例：
  区块链，最有价值的10本书买回来。把10本书目录都写下来，相互联系，在大白纸上把之间逻辑写下来。然后不懂的事情，问题去请教行业专家。
• 2.3 创新有方法和套路。
  案例：洗涤液，活性成分去掉。没有活性成分的衣物清新剂。
• 2.4 别人和你沟通只有一个机会。核心细节决定成败。
  案例：
  1，邮件礼仪：署名，邮件名字。
  2，微信里沟通：你好，在吗？应该打招呼后，直接就把你希望对方做的事情说清楚，让对方决定怎么回复你。
  3，系统化的职业培训，得到65个工作习惯养成。
• 2.5 马克吐温说，我没有时间给你写封短信，就给你写封长信。
  少即是多，精简不简单。每期5分钟。2万字素材，写出3000字文章，再缩成1800个字左右，用五分钟，节省你时间。
• 2.6 苦劳要鼓励，功劳要奖励！

（四）工具篇

商业——与外部关系
管理——与内部关系
个人——与自己的关系
工具——目的提高效率

君子生非异也，善假于物也！

润总的工具建议集：
1、自带白板贴。个人喜欢用工具，喜欢用白板。
自带白板贴，用30分钟，做思考。后拍照片放到我的管理工具。
2、回大家留言，学员得分享是很有质量的。
有质量的留言，一定要看。
3、轮子很好的旅行箱，质量很好，轮子很好。
一边回留言，一路推箱子，基本上在箱子停好后，就回完留言。
4、双面带字眼罩。做飞机时戴得眼罩，双面眼罩，吃饭就叫我，吃饭别叫我。

2，用什么方法修炼这些工具。

1、是音乐模式。找人教，不世界游泳最快的人是菲尔普斯。方法论是超越能力的。成熟的方法，学习。
2、是国际象棋模式。要留言并回复留言，不断对战。
3、是体育模式。所有运动员都要跑步，跑步是所有运动员的基础能力，心肺功能是所有运动员都需要的技能。
南北极后，7➕2计划。非洲最高峰，乞力马扎罗，只能望前，不能往后。5895米登顶，很不容易，泪如雨下。雇佣了62个黑人，他们爬山像玩得时候。
所有你的悲情叙事，可能是因为你的基础体能不够。商业基本功很重要。

• 你以为的顿悟，很可能是别人的基本功。
  260个兵器库。强大的本领去洞察商业规律。
  不靠肉搏，靠兵器库。
  说话不要有灰度，要明确。
  从很有收获到醍醐灌顶，到听到自己最好的课。

五、总结

三句话：

1，每件事情背后都有其商业逻辑。

2，你以为你的顿悟，可能只是别人的基本功。

前人的思考，我们的阶梯。把知识做成了挂钟，死磕一下变成怀表。
260个商业智慧，

3,松鼠过河需要策略，巨人过河无须策略，踏水而过！

最后的启示：基本功要打扎实。商业社会十分有趣，充满些不确定性，很有挑战性，坚持下去，不断精进，未来可期！

PS：电商的转化率是1％到3％。
所有的销售行为：流量✖️转化率✖️客单价。