你清晨匆匆走进公司对面的星巴克，飘着熟悉的咖啡香味，播着熟悉的音乐旋律，你边排着队，边想着今天的工作计划，准备怎样跟老板汇报，怎样跟开发商沟通进度，来到在收银台出示星享卡，今天还是你的生日，星巴克送你一杯免费咖啡，捧着咖啡杯走出星巴克，你感觉这将是充满期待和收获的一天......
你出差北京，早上9:30飞机，提前45分钟到达机场，机场满满都是人，办理乘机手续的柜台排起了长龙，你不紧不慢地走到南航的柜台，拿出明珠金卡，不到5分钟就办好手续，再穿过长长的安检队伍，在快捷通道畅行无阻，看看时间还来得及去休息室喝杯咖啡、回个邮件......
上面的例子是，星巴克的星享俱乐部和南方航空的明珠会员，留意一下，在你身边，从小区便利店到五星级酒店，早就遍布各种会员各种积分，这些都被称为顾客忠诚度计划。有些商业组织，没有采用会员这个名称，但本质上也做着相同的事情，比如动辄几十万的商学院MBA，时不时就邀请新同事和老同学参加各种讲座和聚会，其实就是会员转介绍的做法。
商家为什么希望顾客忠诚？
留住顾客越来越难，于是商家纷纷推出“顾客忠诚度计划”。顾客忠诚度，为什么变得越来越重要？简单回顾一下现代商业历史，可能会更容易理解。
最初，足够高的生产效率，足够低的价格，就可以赢得市场，这是生产导向阶段，这个阶段的代表产品是100年前的福特黑色轿车；
接着，产品导向阶段，关注产品的质量和功能，适用于市场变化还没那么快、商品还没有那么丰富的时候，代表是诺基亚手机；
然后，销售导向阶段，注重广告和销售技巧，这在信息对称的互联网时代就越来越难行得通，代表是早期的保健品行业；
于是，上面这些都行不通了，顾客的知识越来越多，选择也越来越多，不仅仅满足于这个产品能用，还需要不断升级的才满意，所以必须把关注点放到顾客身上。这就是以顾客为中心的阶段，关注的是如何为顾客创造价值、满意和忠诚。顾客忠诚度计划，就从这里开始了，实现顾客忠诚是商家的最高目标，千方百计留住顾客，让他们离不开你，至少是离开你很难。
顾客忠诚度计划到底是什么
来看两个不同行业的顾客忠诚度计划（或者更常见称为“会员制度”）的具体内容：
1．肯德基会员
权益只有很简单的两项
1)消费1元积100K金，K金可兑换食品
2)指定食品提供会员价
每次支付的时候，店员一定会提醒你出示会员码来累积K金，即使支付时你没有提供，支付后扫一扫账单上的二维码也同样可以累积。
2．南方航空明珠会员
航空业会员俱乐部的会员权益及规则相对复杂多了，比如南方航空明珠会员分为三个等级：明珠金卡、明珠银卡和明珠普通卡，银卡的门槛是4万公里/资格年度，金卡的门槛是8万公里/资格年度。这是什么概念呢？广州飞北京单程不到2000公里，心算一下，那就是来回至少飞10次......
那享受的权益有什么差别呢？
普通卡会员基本没什么权益，但是一旦达到银卡，在机场和飞机上就可以很酷地享受各种优先各种特权，就像本文开头描述的情景，别人在排长队，而你却畅通无阻，享受这种你有别人没有的特权感，以及从而带来的舒适方便。如果你是金卡会员，那就不止你一个人酷，还可以带着你的同伴一起酷。
这些会员制度是怎样制定的？
上面两种会员制度差别很大，为什么会这样？为什么肯德基不来个银卡金卡钻石卡？为什么明珠会员权益起点要设置得那么高?
1．为什么肯德基不来个银卡金卡钻石卡？换个问法，设计会员等级是为了什么?
上面明珠会员的例子已经提到，较高的级别，享受的是特权感，和更多的服务，如果你是明珠金卡会员，别人联想到的就是工作繁忙的商务精英，所以也是身份地位的象征。
同时，等级是一个的目标，商家得告诉顾客一个他可以追赶的目标，“噢，你达到银卡，努力一下，再多消费一些，就可以是金卡了，你就可以更与众不同。”
所以，如果你的产品和服务，能够带给顾客特权感，有炫耀的价值，那么，就可以考虑设计会员等级。这就是为什么超市、快餐、酒楼，这些大众化消费的商家，不会去搞个什么金卡银卡的原因，因为没人在乎，做了还矫情，这类商家只要通过会员积分、折扣优惠，达到刺激顾客持续消费的目的就足够；而能够拉开消费差距的，比如航空业、银行业、星级酒店，这些商家就通过会员等级这个方式玩出高端感和稀缺感。
2．为什么明珠会员权益起点要设置得那么高？换个问法，会员等级的界线应该划在哪里？是低一点，还是高一点？上个问题回答的是，是否需要分级，这个问题回答的是，如何分级。让顾客在广州北京往返一次就给他个银卡，还是非得要他累积够4万公里里程？
会员分级的本质是什么？是对顾客的分层。因为一个商家往往面对不同类型的顾客，这些顾客有不同的需求，带来的商业价值也不同，所以应该区分开来进行差异化管理，就像一个金字塔。（注1）
如果由你来设计明珠会员的等级界线，你会怎么做？答案是，找出顾客的历史数据，分析顾客的消费分布，根据数据导出结论。
假设从数据看出，飞够8万公里的顾客，虽然只占5%，但是带来50%利润，而飞4-8万公里的顾客，占10%，带来25%的利润，再调研一下，这些都是什么人，几乎都是商务人士。
剩下85%的顾客，都是偶尔才乘坐飞机，对价格非常敏感，哪家航空公司便宜就买哪家的机票，在他们身上无法多赚钱，最多只能抵消成本，钱只能从高端顾客身上赚回来。
从数据看这几类顾客的区分非常明显，哪些顾客为你贡献最多利润，对于优质顾客必须投入资源留住他们，否则其他航空公司正虎视眈眈想来挖走。
案例：视频网站的会员制度
一起看看爱奇艺和优酷的会员，模仿的是QQ的会员成长体系，等级计算方式相对复杂，QQ玩得相当成功，因为它找准了能激励用户的因素，但是如果用在社交属性不强的平台，就未必有这个效果。虽然每个平台都希望做社交增加粘性，爱奇艺也很早就开始这方面的尝试，没有相关数据也不好评价效果如何，但是这不会是一个很容易达成的目标，看看支付宝锲而不舍的努力就知道。
如果满足不了虚荣心，能否从物质奖励上补偿？然而，目前不同等级之间权益差别不大，也不算吸引。
向视频网站贡献价值的，除了支付会员费的用户，还有不支付会员费、但是看广告的用户，所以这两类用户都是有价值的。要鼓励用户付费成为会员，也要鼓励用户多看节目也就是多看广告，鼓励用户多登陆app，如果他都不来，广告固然没人看了，而且他付费的意愿就降低。
对于那些不付费做会员、但是看广告的用户，相比之下没有得到任何好处，这种不公平，是否会增加他们流失的可能性。
会员制度是否可以考虑简化为，直接用“观看视频时间”去衡量，成为会员可以让这个时间加速累加（比如X1.5倍），用户可以用累积的时间兑换权益。
这样既简单，又解决问题，多看视频跟多看广告成正比，额外付费的会员给予更多奖励，然后以兑换的形式获得权益，而不是达到等级就赠与。
如果继续沿用用户成长体系，可以不要只与付费有关，加入视频观看的评估维度。
关于权益，线上的异业合作比线下更加容易，可能一张优惠券或者一个月试用，任何人任何时间地点都用得上，甚至可以是网站内的虚拟物品，比如给自己的偶像送礼物，让权益更丰富更吸引。
更广义的顾客忠诚度计划
顾客忠诚度计划，一般由市场部执行，调用的是营销资源，设计出来的自然就是一个营销方案。
我曾经在一家金融投资机构参与会员俱乐部的建立过程，根据业务性质，目的只有三个，帅选出潜在顾客，现有顾客进行Topup和MGM，就是让现有的顾客投入更多，或者转介绍更多顾客。
听着好像很有道理，但是其实竞争对手很容易模仿，建立不起竞争壁垒。
如果对于一家可以提供综合业务的银行，最有用的策略是什么？仅仅给VIP顾客提供无需排长队的贵宾窗口，这些谁都能做，真正不能复制的是什么？是融入他的生活，尽可能地揽下所有你能为顾客做的事情，存款贷款理财保险缴费......让顾客换掉你很麻烦，这样即使出现更好的竞争对手，只要你表现得还不算差，顾客就会因为习惯了而懒得更换，好像跟婚姻的道理相同。
所以能够建立起竞争壁垒的顾客忠诚度计划，不应该仅仅是营销手段，一个小支点无法撬动一个大目标，真正的顾客忠诚，是通过产品和服务实现的。
顾客一定会对你忠诚吗
其实，我不喜欢用“忠诚”这个形容词，但是“顾客忠诚度计划”“忠诚度”约定俗成，好像暂时也没有别的代替。
“忠诚”这个词，很容易产生误导，似乎有价值的就仅仅是忠诚的这群顾客。
《跨越鸿沟》里面提到五类用户，其中最主流的大众用户是实用主义者，比如我自己就是这类典型用户，这些不忠诚的用户就没价值了吗？而且，在现在的市场环境下，要顾客做到忠诚，难度太高，即使是苹果的粉丝，也不可能是天长地久的忠诚，恰恰不忠诚的用户才是大多数，过分强调忠诚会令你把有价值的用户范围缩小，会令你感到无能为力。把目标降低，不一定要忠诚，只要你的产品，能让顾客优先考虑，或者在用户心里占有一席之地，也许就足够了。
总结：
应该如何制定顾客忠诚计划（或会员制度）
--以肯德基和南方航空的对比看出，行业及业务特点是制定会员制度的依据
--如果你的产品和服务，能够带给顾客特权感，有炫耀的价值，可以考虑设计会员等级
--通过数据识别贡献不同价值的顾客，对优质顾客投入更多资源
真正的顾客忠诚是通过产品和服务实现，顾客忠诚计划更多只是一种营销手段
客观定义“忠诚”，不忠诚的用户是大多数，关注能带来价值的用户
注：
1金卡、银卡、普通会员这种顾客分类，更多的是为了方便用户感知，但是对于企业内部人员来讲，就很可能过于简单，基于大数据的精准营销，更可能是现在的趋势，比如，一个购物网站推送给每个用户看到的广告商品，一家SaaS服务供应商发送给不同行业顾客的news letter，很可能完全不同。
2 文中的APP截图采用的是最近的APP版本，但不一定为本文发布时的最新版本。
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