【美】拉里·博西迪/拉姆·查兰 著 2003.01版
2015.03.07
1.执行贯穿于战略、人员、运营。
2.企业要有执行文化，计划要执行要取得效果。不然会像常立志的人，信心逐渐被消磨殆尽。
3.一个失败的产品严重的偏离了预设，要果断停止，不可控是不行的。
4.企业价值分析（股票分析师更注重企业是否能完成季度目标）
5.执行并不高深。但是领导必须要积极参与到组织的日常运营当中，并诚实客观面对一切。
6.传统生产制造的理念，是按照预期市场需求定出未来产量。
戴尔公司则是根据订单生产，使得从订单到配送周期缩短。并使进货端与出货端两端达到最小化，提高存货周转率。
节省成本与时间，把这些利润反馈客户更可以加快技术更新服务。
7.执行是制订战略的基础。企业要按照执行力订战略。执行不是战术。
8.定期给团队发E-mail讲述自己的想法，并要求各位回复或制订建议。
9.作为团队领导，有没有向队员报告“企业现状，团队目标，发展规划及前景”然后吸收足够的意见。
10.领导并不需要魅力十足，但需要表示出足够的胸襟及积极的态度。需要证明的只有一点：你关心那些为你工作的人们。
11.在做任何决策时都要把实事求是的态度放在首位。谈话时及制订战略时要认清企业弊端，确保可执行。
12.对比其他公司时，要清楚本公司的一切，然后放开眼界，锁定其他公司，不仅仅是局限于本企业内部。
13.在平行部门共同完成任务时，由于决策权及工作关系不清晰，会导致员工工作选择障碍。因此需要顶级领导设定清晰及现实目标。
14.2002年朗讯公司目标为坚持下去。目前债务高，贷不到款，无法支付利息。
主要任务：减少现金开支。
流程：1.降低应收款项及存货。出售不需要资产。将制造工作外包，并降低成本。
2.做好客服工作，建立可靠收入基础。
目标：提高市场占有率
问题：1.争取的客户群体是哪些人
2.准备用哪些产品扩大市场份额
3.有哪些竞争优势
15.制订计划前要征求部门主管同意。
16.先细化市场，找到竞争对手弱点，靠速度将计划付诸实践。比如对方产品线的缺口，设计新产品填补缺口，借以争取新产品客户。
17.情感强度——不被感情影响，做正确决定，这是领导必须的。
18.对自己部门的员工进行评级考核。根据表现分为A、B、C、D等，进行激励。对无潜力员工用现金激励，对有潜力员工进行期权激励。
19. 阶段性战略目标
短期（0-2年）：
（1）增加业务范围，由现在的提供产品扩展到提供解决方案。
（2）启动新的项目，为公司现有客户提供新的服务。
（3）获得必要的人才。
中期（2~5年）
（1）为现有客户提供更深层次的服务。
（2）为新客户提供解决方案。
（3）对业内同行进行评估，寻求新的合作伙伴。
长期（5年以上）
（1）在技术上达到领先水平。
（2）建立更有效的战略联盟。
（3）建立更合理的成本结构。
20.随时发现那些具有高潜力和可提拔的人。可帮公司避免两个危险：一是组织惰性，当长久没有工作变动时，整个组织就会表现出明显惰性。二是升迁过快。
21.不要对对手产生恐惧。如果能先入市场争取到一些重要的客户并使其产生连锁反应，从而争取到更多的客户，这样就可稳稳控制市场。
22.一项合理的计划必须保证短期利益与长期利益的平衡。
2015.03.26
