《栗子职场记》与我的一周“项目经理”

李老师在几周前对着我的“项目管理能力提升方案”感慨道:“你连项目管理是什么都不清楚,如何学好项目管理呢?”

作为什么都不懂的入门小白,抱着学习项目管理的目的买了这本《不懂项目管理,还敢拼职场》(简称《栗子职场记》),希望能对项目管理本身有个感性的整体认识。也许有人会说,上周选的是一本漫画,这次看的是一本职场小说,真的能从中学到知识吗(用我爸妈的话说,前者是小朋友看着玩的,后者是用来消遣的)?
无论是漫画也好,小说也罢,它们有一个共同的特点——剧情。凡是有剧情就能有一种代入感,通过一个个完整的项目案例,我能更直观地感受到“项目管理”是如何在一个项目中发挥作用的,而这些,在项目管理教科书及《PMBOK》中是看不到的。《漫画项目管理》与《栗子职场记》激起了我浓厚的阅读兴趣,促使我在短短几天内就完成了阅读任务,并做出了较为详尽的脑图文件。每一本书的存在都有其意义,而这两本书让我在脑中建立起了项目管理的整体框架,让我开始以项目管理的视角来看待日常生活中遇到的“项目”,思维模式的初步转变让我更加急切地想知道项目管理实践方面的案例和可落地的方法(计划中的书单中分别对应了《不懂项目管理,别想当主管》和《一页纸项目经理执行手册》)。

1 关于这本书

这是一本职场小说,写了栗子从毕业到接手大项目到项目顺利结案的个人经历。跟《小强升职记》不同,这本书与其说是项目管理的入门材料,不如说它更侧重于作为职场的励志读物。本书除了正文部分,还穿插了很多“你不妨试试”和“小八卦”。 “你不妨试试”介绍了许多职场中可以运用的方法,“小八卦”其实并不是八卦,而是与主线内容息息相关的小故事,读来别有一番味道。但是尽管它讲的主要是“最省力的职场做事秘笈”,作为完成一个全球大项目这条主线,该书还是在实际情境中介绍了项目管理的实用方法及适用环境。个人印象比较深的内容为:

  1. ** 举行高效的会议(准备+会议中+会议记录)**
    开会是为了达成共识,制定行动方案。
    高效会议包括以下三方面:会前提出问题、分析风险,会上讨论方法、达成决议,会后书写纪要、跟踪进展。
    ① 事先做好充分的准备工作。
    会前告知议程(六要素:时间、地点、必须参加的人、欢迎参加的人、会议的标题、会议的议程、包括强调会前要做的工作),把议题交代清楚 ,给别人留好“作业”的同时,自己也要完成自己的“作业”;
    ② 尽可能在会上作决议,并将责任落实到个人,时间落实到点;
    ③ 书写会议纪要,最重要的就是记录下大家都达成了什么共识,制定了哪些实施方案。把决议记录下来有两个作用,一来预防来回折腾,二来让决议人承担责任。
    会后进行跟踪,关键不再推动,而在于协作,一般的进度跟踪会,时间不要超过30min。
  2. 确定项目范围的方法(打靶归来)
    打靶归来
    从本书中学到了一招新的确定项目范围的方法,就像它的名字一样形象。在一张大开的纸上画两个圆,内圆表示核心范围,外圈表示拓展范围,然后将需要做的任务一件件写在便签上往这两个圆上贴,经过反复推敲,最终留来内圆的部分就是这一项目的项目范围了。简单暴力却行之有效。
  3. 制作甘特图的关键(WBS分解)
    WBS在《漫画项目管理》中已经接触了,其基本功就是任务的分解。而本书又在以下几方面给了我新的启发:
    ① WBS的分解方法可以多样(按时间、按地点、按部门等),但分来分去,分到底层的活动层面应该是一样的,也就是条条大路通罗马;
    ② WBS的常见错误为分解下来的是行动,而不是可交付成果。可交付成果强调结果(如确定测试方案),行动强调动作(如讨论测试方案)。可见,WBS的分解与行动管理中的项目分解还是不一样的
    附:脑图《从WBS到活动的解析》, 密码: urw3。
  4. 简化梳理交流渠道(五种网络模型)
    五种网络分别为全渠道沟通、圆形网络、轮形网络、链形网络和Y形网络。


    五种沟通渠道.jpg

    全沟通渠道是效率最低的,剩下四种网络各有利弊,在真实场景中应根据实际情况组合使用,以发挥其最大效能。

附上该书的脑图文件:《不懂项目管理,还敢拼职场》,密码:37ed。

2 《栗子职场记》vs《漫画项目管理》

若在毫无背景知识的前提下直接来看这本书,我必定是将它当成“职场启示录”,因为它并没有系统地讲述如何做项目管理。庆幸的是,我已经通过《漫画项目管理》(根据PMBOK4改编)对项目管理的流程有了初步认识,虽然文中并没有明显的过程及节点,但是我可以仅凭直觉就判断出现在正在进行什么环节,这对我深入理解项目管理是大有裨益的。

3 阅读的同时我做了什么

读这本书时恰逢我被任命为幸福进化俱乐部线下平台组织者第六次会议的项目经理,任期一周。这周内我主要负责对第六次会议做会议纪要,跟进任务进度,并就任务进展情况召开第七次会议,分配新的工作任务(同时委任新一期的项目经理)。

会议纪要的改良

会议纪要部分在上一篇文章中已经提到了,然而阅读过本书会议纪要部分之后,我对会议纪要又做了一些改良,最终的决议任务制成了Excel表,便于跟踪。

决议任务表
与文字版的不同之处在于新增了批准人、负责人及被通知人。批准人如前文所述需承担责任(以免事后互相推卸),同时被通知人的加入具有十分重要的意义。目前项目管理效率低下的一个原因正在于任务负责人在做完自己的任务后顶多只告知布置任务的人,却不会主动跟接下去需要做工作的人衔接(他们认为这是项目经理的活)。诚然,项目经理需要肩负起协调的重担,但凡是都要反馈给项目经理再作进一步分配的话效率之低可想而知(D大在第六次会议上提出的问题亦是如此)。因此,若各负责人在做完本职工作后将工作交付给“被通知人”,团队的效能将答复提升。

会议准备

因第一次做项目经理,会前竟忘了通知会议时间及地点。当看到书中关于高效会议一章后才意识到“本周的会议”已经注定不是一次高效会议了。为了作尽可能大的弥补,我在组织者群中发布了会议召开的时间及地点,并将会议议程作了简要介绍。会议前夜,我对次日的会议做了详尽的准备,并草拟了下周的任务安排(发给负责人过目)。
7.12上午6:30我主持了此次第七次会议,会议顺利进行,前三部分汇报及任务分配环节历时约30min,答疑自由讨论时间历时约25min,会议在计划时间内按时完成。
总得来说,我将这一周的工作都顺利做下来了,同时因为有实践的支撑,我在看书的过程中对会议及进度跟进这两部分特别留心,并将相关的方法运用在了实际工作中,感觉效果比较好。

4 总结与思考

项目管理把项目顺利做完就算成功了吗?不,《栗子职场记》告诉我,项目管理的两个结果其实是项目的成员下次还愿不愿意跟你一起做项目。那么,学习项目管理是为了什么?如果人格魅力就能解决问题还需要学习项目管理做什么?当问出这句话的同时,我立刻否定了它。成功的项目经理并不是刻板地将PMBOK的教条生硬地套在具体项目中,项目具有其独特性,只有将项目管理体系与为人处世结合起来,项目才能得以顺利结案。
一本书与一周的项目经理,让我了解了会议该如何开展,让我粗浅的项目管理知识体系增添了高效会议项目范围WBS沟通渠道等新的枝干。紧接着,我将启动第三本书《不懂项目管理,别想当主管》的阅读,希望能从造船案例中,初步掌握PMP的实践管理。

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