R部分：

拆页选自《学会提问：麦肯锡工作法》

“首先，要将问题结构化，并明确什么才是真正的问题所在；然后再去思考我们的客户改如何采取策略，销售策略真的是一个至关重要的问题？你在做材料的时候，一定要带着这样的意识去做哟”

啊？真正的问题？问题结构化？至关重要的问题？直到这是我才明白，原来自己此前所思考的解决问题的对策，是一个错误的方向。何止如此，我甚至连改如何做才能解决问题都没清楚！这让我十分愕然。

实际上，部门经理问我的这些问题，全部基于解决问题的基本流程和基本的原则。换言之，即开展工作的基本原理。无论我们自己将其看做多么重要的问题，但是对于找我们咨询的客户来书，却并不具有任何证明的意义。

I部分：

WHAT:作者想要分享，基于解决问题开展工作的基本流程和基本原则---如何提问找核心问题。

WHY：我们在工作中常常会有将视线集中在眼前发生的事务上，从而去思考改对其采取哪些措施。比如产品销量下降，我们就开始想办法做销量提升策略，但是如果销量下降的真正原因是产品令客户不满意呢？那么对于这种立马开始做销量提升策略的方案，就没有任何用处，甚至南辕北辙。在开展工作前，一定要思考，对于我们的客户而言，到底什么才是最佳选择？一定要有这样的根源性和本质性问题的思考和提问。

HOW：如何找到对于客户的最佳选择，找到根源性和本职性问题？这里有提问3步骤

1、建立找根源性和本质性问题的意识，即有“”对于我们的客户，到底怎么做才是最佳选择？“的意识”

2、将问题结构化：多问几个为什么，或者使用5WHY提问，刨根问底

3、找到真正问题所在后，思考并制定行动策略

WHERE：在工作中面对客户需求或者解决客户问题的时候。

A部分

A1：

我去年年底到了现在的这家公司，教学总监和我沟通，说重新设计岗前培训体系，最开始告诉我的原因是被教学部的老师吐槽良多。我当时和总监沟通，您想要通过岗前达到一个什么目标？促使您想改现在岗前培训体系的根本原因是什么？之后领导告诉是觉得现在新人的试听课转化率低，不满足公司运营的需求，希望通过更改之后，达到转化率提升的目标。也询问里历史转化数据等。聊了一个小时左右，然后也找了绩优员工和新人的直接主管沟通了解情况，以及了解他的期望，我就开始着手设计新的岗前体系。

反思：现在想想，我当时是从想达到的效果和想改的原因上面分析的，也就是我有建立找根源性和本质性问题的意识，但是我没有将问题刨根问到底，问出来的原因，比如老师吐槽多，想提升目前新人的转化率，来为公司增加收入等，其实还可以更深入的挖，吐槽多的点是那些？为什么会吐槽多？吐槽方是谁?当时有做过那些措施改进？效果如何？你觉得提升demo最核心需要培养老师那些方面？等等……这样通过不断的提问找到根本性的原因，然后指定行动策略，说不定不需要重新设计岗前体系，在原有的基础上更改就好。

A2：

背景：我最近需要开发一门培训师技能提升的课程，可以使用提问3步骤，找到培训师目前的根本问题，从而进行课程开发

目标：使用提问3步法，在接下来一个月内做一个培训师技能提升的实施开发计划。

行动：1、先对自己说，我接下来的工作都是围绕着：对于现在公司的培训师来说，提升授课技能，什么才是最佳选择？这个问题来考虑的

2、为什么要做这个计划？因为培训师的目前的工作能力不能满足公司培训的现状。为什么培训师会认为能力不满足？因为培训满意度低。为什么培训满意度低？一方面是培训师的能力，另外一方面是开展的对解决员工实际需求的匹配度不够。培训师哪方面的能力需要提升？培训匹配度和培训师的能力的关系是什么？需求匹配度不都的原因是什么？没有做好需求调研和案例、知识萃取等等，如何做好知识萃取和需求调研？知识萃取是需要发动全公司的力量，这样效果才明显，也就是要求知识萃取的相关机制。需求调研是需要提升培训师的需求捕捉能力、需求鉴别能力的。不断提问，找到这个背后的最佳选择，其实不是只有培训师提升计划一个方案的，还有建立相关的机制。这个就是培训完成不了的，需要公司整体考虑的。

3、然后就培训部可以做的培训师能力提升计划，再次提问，然后确定需要提升的那些相应的技能，做一个需求调研和访谈，在此基础上，制定技能提升计划。

效果：做完计划后，实施中设定好相关评价考核标准，便于不断调整和复盘。比如培训师考核评分表。如果评分都是90分以上，可以组织集体聚餐，犒劳大家的努力付出。如果未达到，需要开复盘会，找原因。这个又可以使用这个提问3步法了。