原作者：Andrew Wilkinson
文章来源：Medium
翻译：Joyce Cheng
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译者注：原文副标题为“为什么我很少去办公室，一周只跟团队见面几次，并且让其他人来做重大决定（Why I rarely go to the office, only see my team a couple times a week, and let other people make important decisions.）”。
让我们打开天窗说亮话：从表面来看，我是个糟糕的 CEO。我不想去办公室，一周只跟团队见几次面，并且特别讨厌做演讲、陈述愿景、主持会议以及其他所有你在《哈佛商业评论》上读到的 CEO 应该做的事情。更可怕的是，我很少在中午之前开始工作。
用大家的话来说，我很懒。我知道你心里也是这么想的。罪名成立。但尽管如此，某种程度上我仍然创立了一系列公司，拥有200多名雇员，并且投资了30多家其他公司。这一切可都是一个中午之前几乎不起床的家伙做的呢。
几年前，我曾认为我的懒散正是自己的阿喀琉斯之踵。我一边旁观着自己的创业者朋友们推着巨石上山并埋头苦干，一边聘请别的人来替我做我讨厌的事情。对此我深感内疚。这感觉就像作弊。可这些年过去了，我意识到自己这种所谓的懒散其实是一种巨大的优势。
通过把一堆从比我聪明许多的人那里得来的想法拼凑在一起，我创立了一个用来经营我的公司的系统，我称之为懒散领导力。懒散领导力并不是指成天坐在一个吊床上，或是在哥斯达黎加一周只工作四小时。懒散领导力是指，退后一步，依靠团队，成为你公司里的一个观察者，而非积极参与者。
懒散之道
创业其实只不过是委托的一种好听说法。它是一个把你自己一步步从等式中移除，帮助你的团队去做他们最擅长的事情的持续的过程。
首先，你将中间商（你的老板）踢出局，开始为自己打工。然后，你雇用其他人来做实际的工作，而你处理更高层次的东西。随着时间推移，你意识到你可以雇越来越多的人来做越来越多的工作。接着你需要经理来管理这些人。以及主管来监督这一大群人。最后，如果你愿意的话，你可以聘请一位 CEO 来为你打理整家公司，而你担任董事。
这该有多么疯狂啊？字面上讲你可以把运行整家公司委托给别人来做。当然了，这都是说比做容易….
当我第一次尝试让我的团队来掌舵时，我紧张极了。我的公司感觉就像是一辆无人驾驶汽车，缓慢地冲进沟里，只有在最后时刻——通常被我——捞起来。总觉得我不在的话每件事情都会搞砸，我经常希望我可以克隆自己来继续处理公司的事情。
但是，好几年里我给予了团队足够的空间，并且提供了一些简单的流程和指引，公司的成长完全超乎我想象。当我终于能够把手从方向盘上放下时，我意识到，我的团队能够让列车准时运行，并且交付出比我能做到的程度好太多的产品。最重要的是，我能够帮助一大群厉害的人去做他们职业生涯中最好的工作，而我则专注于建立机器（详见下文）。
委托障碍
一些创业者一直都没法打破委托障碍，于是处处被束手束脚。他们尝试着雇人，一旦雇来的人表现得跟他们想要的不太一样，他们会立即跳出来接手。
他们建立起肌肉记忆，并最终说服自己，世界上唯一能把事情做对的只有他们自己。如果没有他们持续不断的亲力亲为，他们的公司将会陷入混乱。
我认识很多像这样想的人。他们都苦不堪言。
“如果你的生意依赖于你，那么你并不拥有一门生意，而只是有份工作。并且这是世界上最糟糕的工作因为你为一个疯子打工。”
——迈克尔·伯格，《创业必经的那些事》
问问你自己：如果你外出度假六个月，你的公司会怎么样？
如果你认为它会倒闭，那么你已将自己置于不必要的重要地位，你在为公司工作而不是让公司为你工作。是时候建立一个机器了….
建立你的机器
亨利·福特并不造汽车，他造的是工厂。对我而言，伟大的领导者的工作是建立一个能够制造产品的机器。而不是亲自去做产品。许多 CEO 忘了这一点，令自己身陷于销售、市场、产品——随便哪个他们所热爱的业务环节中——却忽视了更大的图景。杰出的领导创立的公司，没了他一样正常工作。
雷·达里奥深谙此道。2008年金融危机时大多数美国公司都一败涂地，可是他的桥水公司毫发无损。他是世界上最成功的投资人之一，拥有超过1,500亿美元的投资组合，以及一份30年市场回报的追踪记录。
他成功的秘诀是什么？据他介绍，原因在于他把他的事业作为一部机器，他操控这部机器产生他想要的输出。他就此写了一本书叫做《准则》。书写得很棒，也非常诡异，它完全改变了我经营公司的方式。
在雷的启发下，现在我也将自己的公司看作机器。我定义想要什么样的结果，设计一个能够产生这种结果的机器，然后搞清楚我需要什么类型的员工来成为机器的一部分。如果我自己也是机器的一部分，我只会考虑自己的长处与弱点，而如有可能，我会找到比我更能胜任的人取代我。
例如，我讨厌出差。出差令我崩溃，并且对我的工作效率带来巨大影响。多年以来，我强迫自己每周去出差。我恨这个差事，但如果不去的话代价又太大。尽管每次出差都会最终带来新的生意，但是我觉得痛苦极了，几乎是拖着自己的脚在往前走。
我告诉自己说：振作起来。你这是在犯懒。别人也会出差啊，他们都挺好的。这种方法一定时间内产生了作用，但最终我还是精疲力尽，不再去出差了，当然这给公司的发展带来了不利影响。
一旦我开始把公司当做一部机器那样去考虑，我就意识到总还是存在着喜欢出差旅行的机会并且总是乐于去这么做的人。我将这样的人换到了需要出差的职位上，公司业务很快开始增长，因为我不再是那个限制因素了。我专注于自己热爱的东西，其他人亦然。这是一个双赢局面，最终我们一起成长。
MetaLab 机器
为了让你更好地理解我是如何看待自己的公司的，下面是我在考虑MetaLab时使用的框架：
MetaLab是一家数字产品外包公司。我们为世界上最大的一些公司以及成功的创业公司，例如 Slack做 APP 并提供服务。在过去十年内，我们也创立了Flow和Pixel Union这样的公司，但是我们的核心业务仍然是提供服务。我们为其他人做东西，他们为我们的工作支付报酬。
为了取得成功，我们需要以下这些：
*满意的老顾客为我们建立并维持口碑。
*来自新顾客的需求为我们的服务支付报酬。
*有才能的设计师和开发者为顾客做 APP。
为了满足以上三点，我们建造了一个由下述事项构成的机器：
*人力资源部门：招募有才能的设计师和开发者，令他们保持状态，并维护公司文化
*运营部门：运转设计师和开发者的团队，使项目按期交付不超预算，并确保团队一直在进步
*客户关系部门：与顾客建立关系，理解并参与他们的需求，确保我们的工作超出他们的预期
*业务发展部门：寻找新的合作伙伴，向他们销售我们的服务价值
*财务部门：确保成本可控，向顾客收费，追踪结果
公司创立后的头几年，我身兼数职。我是首席设计师，HR，以及业务开发——我相当擅长的三件事。但我同时还是 CFO，项目经理和招聘官——我相当不擅长的三件事。公司一度混乱且效率低下，我们的客户总是非常不满。
如今，我只花时间去做那些我擅长且别的人做不了的事儿。我在公司负责的一件重要的运营方面的事情是，花时间了解我们的客户并确保我们达到他们的要求。了解客户并建立信任至关重要，这样我才能建立一个机器来解决他们的问题并交付出色的产品。由于我需要带着那样的想法去建造机器，确切理解客户想要什么就变得非常重要。
除此之外，我便可偷得浮生半日闲，而公司的列车仍会隆隆向前。我聘请了超级能干的人才，他们在公司的关键职位上比我优秀太多，这使我能够关注那些重要的事情：公司文化、流程、产出。
当然了，我时刻在注视着公司的情况，如果团队有需要我就会出现，但是大多数情况下，我都在三万英尺的高空俯瞰，并且只关注机器本身。
我的时间主要花在以下事情上：
强化企业文化
我对公司文化以及如何随着公司发展维持这份文化进行了大量的思考。刚开始创业时，我们不过是房间里的五个人。彼此都是朋友，于是我们的文化就自然而然地产生了。
每个人都知道我们的主张是什么，因为它是我们这组人的总和。现在 MetaLab 有将近100人，公司文化完全变成了另一头怪兽。突然之间，它必须得写出来，并通过核心价值观故事来分享，我从没想过我们要做这样的事情。
不管很多公司是怎么想的，企业文化可不是办公室里的啤酒桶也不是员工穿着印有公司品牌的制服。它是给予团队一个做决策的框架。这个人真的好有才华但是性格有点混球，我们应该雇用他吗？这次的工作我们不太满意但是顾客给的死线很紧，我们应该交付吗？我们应该允许员工远程办公吗？
当你为公司建立起了价值观的框架时，大多数遇到的问题都可以在没有你的参与下迎刃而解。
下面列出了一些我们与团队成员分享的价值观：
*一份感觉不像是工作的工作：我们希望给予团队自由和自治权，按照他们的意愿决定工作时间和方式。我们聘请聪明人，让他们做有意义的工作，把他们当作成年人对待——即使他们想下午4点开始上班，在咖啡馆上班，或是一边走遍美国一边上班。
*对匠人精神的关注：在交付之前，我们深呼吸并扪心自问“这是我们能做到的最好吗？我们为之骄傲吗？”如果答案是否定的，我们将从头再来。我们绝不交付自己并不为之骄傲的工作，尽管这意味着要进行一场不愉快的交涉。
*不说行话或流行语：我们认为行话会破坏公司。它令一些人自认为优越，另一些人觉得技不如人只能随声附和。我们使用每个人都能理解的简单的术语，并且同样以此对待客户。我们的工作自己会说话，没必要为其粉饰。
*对混球零容忍：这一条正如它字面所表述的。杜绝政治钻营、霸凌、呼呼喝喝，或是阴险狡诈的花招。我们在相互尊重的氛围里工作，当有一颗老鼠屎出现时，我们会在他坏掉一锅汤之前将他请走，不论他多么才华横溢。这一条不仅适用于团队，也适用于客户。
*人重于利，以人为本：如果一家公司使得在其中工作的人不愉快，那我们宁可关掉它。盈利当然很重要——它使我们有电灯可用并提供长期的安全——但是我们绝不会为了追求经济利益而牺牲产品质量，或是让我们自己不堪重负。
*要坦诚，不要完美：我们每个人都会犯错都有缺点，我们应该接受自己的过失并且明白偶尔把事情搞砸是 OK 的。这可不是在卖心灵鸡汤，而是接受真实的你和理想中的你之间的差距。我们认为正是这种差距让我们做出更好的工作，尤其当我们坦诚对待这种差距时。
通过参考这些核心价值观，大多数重要问题都能够被轻松回答。当然，时不时地就会有一些事情需要我来指引，但是很大一部分问题我都留给团队自己处理。
制定流程
我曾经痛恨流程。对我而言，流程意味着事情再也不好玩儿了。我把流程看作是用无尽的会议和报告扼杀士气的东西。而现在，我明白了，简单不扰民的流程是运营一家成功的公司的关键。
我曾经认为 MetaLab 太过复杂，无法为其制定流程。毕竟，它是一种创意性的工作，大家都知道创意是没有规律可循的。多年来，每当我们开始一个新的项目时，我会随意地将一组有才华的人召集在一起，让他们去跟客户交谈，然后开始做事。就是这样。
我们得到的结果大相径庭。在这段时期中我们有时候会做出非常令人惊叹的工作，有时候会做出噩梦般的项目，完全脱离轨道，几乎赌上我们的生意和名声。我们一直没有花时间去思考做出好项目的背后规律究竟是什么。
假如我们开的是一家面包店，那我们只聘请了面包师傅并且跟他们说“做馅饼”，却不给配方。当然了，面包师傅们非常有才华，但是做出的馅饼是不一样的。会有顾客前来购买，因为我们将好吃的馅饼卖给了他们的朋友，但是他们买到的馅饼可能有点儿烤焦了或者是某种他们始料不及的口味。
今天，我们的流程十分简单：在项目的每个阶段，进行到下一阶段之前，我们要求团队回答5－10个问题。
例如，在开始做一个项目之前，我们必须回答下列问题：
*客户试图解决什么问题？
*他们的产品是如何解决这个问题的？
*目标用户是谁？
*该产品在相同领域中与其它产品的差异是什么？
*他们的理念是什么？他们的核心价值观是什么？
*用户体验中存在什么样的痛点？
*现有用户最喜欢这个产品的什么地方？
*一句话概括，我们将如何确认我们成功地完成了工作？
就像我们的核心价值观那样，搞清楚以上这些问题的答案将为我们的团队提供一个框架，以应对在项目进行中会遇到的大多数重要问题。与我们自己的价值观相结合，它确保我们将遵循一个显著提高命中率的大概的规律。
追踪结果
早些年的时候，假如月底比月初的钱更多的话，我就知道一切运行良好。正如流程一样，财政结算与制度也不是我有兴趣追踪的事情。
不幸的是，我很快发现，随着规模做大，银行余额能反映出的信息不多。也许工作质量在下降。也许士气低落。也许客户很不满意。也许人浮于事。公司规模小的时候，这些事情由我全权负责，可随着公司做大，有好几次我发现所有倒霉的事情接踵而至。大家可能好几个月都没有项目可接，许多钱花在愚蠢的事情上，连续数月毫无利润。全都是因为我被细节拖住，没有关注结果。
让我们称其为KPI，结果，指标——随便怎么叫。它们是企业的脉搏。它们是我每周都要追踪的10个指标，以快速找出我们在哪里出了问题，以及我的注意力应当放在哪里：
*团队利用率：人们有足够的工作可做吗？
*30/60/90天内的团队利用率：我们接下来有足够的工作吗？
*客户促进净得分：我们的客户高兴吗？
*团队促进净得分：我们的团队高兴吗？
*新业务渠道：我们拥有多少潜在新业务？
*银行现金：不盈利的情况下我们能撑几个月？
*应收款项：客户欠我们多少钱？
*应付款项：我们欠其他人多少钱？
*收钱有效性：客户支付报酬是否及时？
*利润边际：我们是否在赚钱以及高效运行？
如果我发现这些指标中的一个出了问题，我就知道我得努力去改进流程，并且和团队一起来改善引发问题的环节。
退后一步
某天我说“感觉我不是工作狂呢”，我的妻子放声大笑起来，她好心指出我从未停止过有关工作的思考。我并没有一天到晚泡在网上。我仍然有很多事情要做，我仍然觉得压力山大，并且超时工作。区别在于，我在让公司为我工作，而不是自己为公司工作。我关注自己擅长的事情，并让那些擅长做我不擅长的事情的人处理其他事情。
我避免了将自己困在制作馅饼的具体工作中，而是写下配方。这让我能够集中精神去发展并提升业务，而不是仅仅满足于维持它。当你意识到你并不需要一个人做全部的馅饼时，会有一些让人惊喜的事情发生….
你会意识到建立财富500强的企业和建立小公司之间的差异并非那么巨大（好吧，差异还是蛮大的，只是没有你想象的那么大）。你可以设计一部机器，瞄准一个目标，找来合适的人，并且不断调整直至得到想要的结果。不论大小，这就是每一个成功商务人士使用的框架，尽管名称各异。
懒散领导力并不是真的叫你懒。它是让你花时间在重要的以及你擅长的事情上，把其它的事情留给你的团队。放弃掉那个你应该为了成功运营一个公司而肝脑涂地的想法，把你的公司当做一部机器来看待，你设计并优化它，而不是成为它内部一个磨损的齿轮。
