偶然发现家附近新开了一家咖啡馆，luck offce ，发现还很好喝，咖啡很香浓，比起旁边那几家个人开的咖啡店，专业度不是一个级别，比星巴克还要好喝许多，后来在朋友圈看到采访他们cmo杨飞的文章，他们的商业模式很重要的一个环节是转发盆友圈，请朋友免费喝咖啡。这也是增长黑客里面提到的，所以我马上就把《增长黑客》看了一遍，看到一半就想把大腿拍烂，这么牛逼的书我怎么今天才看到！

增长黑客的作者肖恩·埃利斯 摩根·布朗，已帮助硅谷多家公司去完成产品的快速增长以及发展，其中最重要的是在2018年帮助dropbox完成快速增长。2012年在硅谷被业界广泛关注，我们熟知的Facebook，Twitter，Quora，Linkerin，Dropbox都是利用增长黑客实现用户增长的典型案例。当时他们甚至专门设立了Growth Hacker这个职位。

增长黑客核心要素：AARRR用户模型

AARRR用户模型其实就是“获取（Acquisition）”、“激活（Activation）”、“留存（Retention）”、“传播（Referral）”、“收入（Revenue）”，整个步骤如图所示。

获客Acquisition

扩大获客规模，首先要实现另外两种匹配：（1）语言—市场匹配，也就是你对产品优势的描述打动目标用户的程度；（2）渠道—产品匹配，即你所选择的营销渠道在向目标用户推广产品时的有效程度。

1）设计打动人心的广告，比如苹果的ipod 把1000首歌装进口袋等。

2）从小处着手，不放过每一个细节，有时候小细节可以起到大作用。

3）寻找最优渠道

营销人员通常错误地认为，通过各种不同的渠道同时展开营销活动最有利于增长。但这样做的结果是，资源被铺得太开，让团队无法专注于优化一两个可能最有效的渠道。如果你的分销渠道中有一个能够正常运作，你就能获得巨大成功。 缩小渠道范围 你只需两个步骤就可以锁定你的最佳渠道：发现和优化。在发现阶段，增长团队应该广泛试验各种可能的渠道选项，但这并不是说不加选择地乱试一通然后看哪个管用，而是必须对。

通过试验找到渠道—产品匹配

Hubspot前增长团队负责人布莱恩·鲍尔弗设计出了一个基于6个要素的简单渠道排序方法。我们建议使用这个方法来确定优先渠道。 • 成本——你预计进行此项试验将花费多少钱？ • 定向——是否容易接触到目标受众？对于试验所触及的人群，你所掌握的信息可以详细到哪一步？ • 控制——在多大程度上可以控制试验？试验一旦开始，还能否进行修改？如果试验不顺利，是否容易终止或者调整试验？ • 时间投入——团队启动试验需要多长时间？比如，拍电视广告的时间投入就比发布脸谱网广告的时间投入长许多。 • 产出时间——试验开始后需要多久才能拿到试验结果？例如，搜索引擎优化试验或者社交媒体广告的产出时间就比电台广告的产出时间要长。 • 规模——试验覆盖的人群规模有多大？例如，电视广告的覆盖范围比话题博客广告就大得多。

鲍尔弗建议从这6个方面给每种渠道按高  中 低三档打分。总分最高的可以最先实验。

4）设计病毒循环

使用病毒循环的黑客往往能迅速收获成功，比如hotmail利用邮件签名估计收件人进行注册，病毒分享最核心的是必须要为用户提供真正的价值，，任何产品的病毒性都是由三个因素决定的：有效载荷 转化率 频率他们之间的关系可以通过一个公式来表示：病毒性=有效载荷×转化率×频率，有效载荷指的是每位用户每次向多少人发送广告，创建病毒的目标就是要优化这3个变量。

激活Activation

提高激活率的核心在于让新用户更快的体验到“啊哈时刻”

激活实验必须采取的三个关键步骤，第一步找出通往“啊哈时刻”的所有节点，下一步，列出新用户在体验到“啊哈时刻”之前必须完成的所有步骤，确定通往“啊哈时刻”所有步骤 ，接下来寻找障碍，找到用户逃离的第二步就是计算每个步骤的转化率，换言之，要计算整个用户旅程中完成每个步骤的用户比例。

1）创建转化和流失漏斗报告

测量转化率的最佳途径之一是创建漏斗报告（funnel report），也就是显示抵达用户旅程中每个关键步骤的用户比例（同理，它也显示每个环节的流失率）。下图是Kissmetrics假想的一个最基本的漏斗报告，从中我们可以看出初次访问和注册这两步之间存在着非常普遍的流失现象。（配图）

除了跟踪关键行为的转化率以外，报告还应该跟踪访客接触产品的途径或渠道，不论这一渠道是谷歌搜索还是关键字，是脸谱网还是推特，是在线横幅广告还是用户推荐等。不同渠道在激活率上的惊人差异能够给你带来重大发现，让你回过头去对按上一章介绍的步骤选出的获客渠道重新进行测试。一旦获得了数据，你就可以找到活跃用户、一开始活跃但逐渐失去兴趣的用户以及从来就没有被激活过的或者“跳出”的用户之间存在的差异。

2）用户调查

用户调查对增长黑客专家而言这可能是非常有效的发掘工具。问卷调查须满足两个主要条件1.用户活动反馈初用户的困惑，例如他们在某个页面上停留时间过长，或者离开了app某个页面  2.用户刚完成很多人没有完成的步骤，例如创建账户或者购买，在这两样情况下开展问卷调查可以让我们获得很宝贵的洞察，弄清楚用户为何决定玩车过下一个步骤，或者为何没有这样做，我们建议多提一两个问题，可以是开放的也可以是选择题

比如说

• 在这个环节有没有什么因素阻碍你注册？ • 你是出于什么顾虑而没有完成订单？ • 你今天没有购买任何商品是什么原因？ • 你需要知道什么样的信息才会放心地注册？ 还可以提一些其他的问题： • 你希望在这个页面找到什么？ • 此页面是否包含你想找的信息？ • 今天你访问我们的网站/App是出于什么原因？ • 今天是什么促使你下单？ • 我似乎应该能够在这个页面上……（做什么） • 我们的结算流程还有哪些地方有待提高？

3）优化新用户体验

设计并优化新用户体验。新用户体验应该被当成一个独立的产品。也就是说，你需要设计一种独特的体验来吸引用户一直使用产品并看到产品带来的价值。创造独立的体验意味着在网络产品本身或者非网络产品的公司或品牌网站上创建一系列独立的页面。这样做的一大好处是可以使增长团队更容易地试验新用户体验，因为这样他们就不用担心试验干扰到现有用户的使用体验。 第二个原则，新用户体验的第一个着陆页必须完成三个根本任务：传达相关性，展示产品价值和提供明确的行为召唤。布莱恩·埃森伯格（Bryan Eisenberg）被誉为转化率优化教父，他将这三个要素称为“转化三位一体”（conversion trinity）。相关性是指网页与访客目的和欲望之间的匹配度：“这是他们想要的吗？”展示产品价值是指迅速并且简洁地回答访客的疑惑：“我可以从中得到什么？”最后，行为召唤为访客提供一个极富吸引力的下一步行动。所有这些都是企业应该自然而然就能想到的，但遗憾的是，大多数着陆页要么没有这些要素，要么要素不完整。

4）翻转漏斗

要减少阻碍用户迅速体验“啊哈时刻”的摩擦，最大胆的做法是翻转漏斗（flip the funnel）。也就是说，在邀请访客注册之前先让他们体验产品带来的乐趣。HelloBar（免费网站置顶通知工具）就利用这个策略极大地提升了激活率。利用HelloBar，网络营销团队可以轻松向网站访问者展示重要的即时信息。他们先让用户编写好HelloBar信息，等到一切就绪，也就是用户已经花时间创建好第一条个性化信息之后，公司才邀请用户注册。这将激活率提升了52.11%。4

留存Retention

留存可分为三个阶段：初期、中期和长期。

留存初期非常关键，因为这个阶段将决定用户是继续使用或者购买产品或服务还是使用一两次之后就“沉睡”。因此，初期留存率可以作为衡量产品黏性的一个指标。留存初期并没有一个统一的时间长度。对移动App来说留存初期可能是一天，

1）确定并跟踪群组

将用户细分为不同类型的群组，最基本的做法是按照获客时间划分，或者按照注册或第一次购买时间划分，利用群组还可以察觉到问题的苗头，增长团队可能发现某一次营销活动或者一年中某个时间获取用户流失情况严重。

2）变现 提高每位用户带来的收益

绘制变现漏斗，破解的第一步是分析数据，找出最具潜力的实验，首先，增长团队要回到根据整个用户旅程绘制地图，变现阶段团队要做的是在路线上标出从获客到留存的整个过程中所有可能从用户身上留存的机会。同时，还要找出用户旅程中阻碍创收的所有环节。

3）找到夹点

确定基本路线后，下一步分析哪些环节带来的收益最高，哪些环节是夹点，也就是损失潜在收益的地方

“收入（Revenue）

获取,激活，和留存的终极目标都是从他们身上获取最大收入

1）绘制变现漏斗

增长团队根据整个用户旅程绘制地图，变现阶段要在地图上标出整个过程中可能从用户上盈利的机会。同样，找到哪些环节收益最高，哪些环节是损失潜在收益的地方。哪些地方转化率低，摩擦阻力大的夹点，进而找出填补收益漏洞的地方

2）关注每个群组的贡献

在分析数据时候，将用户分为大量群组，关注每个群组贡献的收益，根据用户创造的收益高低来建立群组，还有就是根据性别，年龄，职业，购买产品类型或者使用的功能，来源渠道等，想办法找到每个群组和收益之间的关联。

3）认识你的用户

按照用户的相同特征进行划分群组，创建分组的目的在于相处满足客户特殊需求的方式，比如建立用户画像。

4）调查用户需求

通过调查问卷直接向用户了解每个关键群组希望看到的产品改进，比如，他们想要的新功能的，或者希望提供的服务。

另外还可以通过数据和算法为用户定制产品和功能，但是要注意用户隐私边界，像女性用户推荐男性衬衫，显然也不合理，还可以优化定价策略，可以通过展开用户调查找出最佳定价去并进行实验。

维持并加速增长

实现爆发式增长的公司是哪些不断突破自我，利用现有成功，把握新机遇并且创造良性增长循环的公司。

1）避免增长停滞

对市场反应不够灵敏是很多公司实现增长的最大威胁，产品没有升级，渠道疲乏和出现了新的竞争，没有调整营销策略等都会造成这个问题。

2）与鲨鱼为伍

增长团队就像鲨鱼一样，必须一直游动才能存活，首要目标过多，资源有限，企业惯性这些问题能够将哪些曾经表现卓越的团队迅速拖垮，我们必须持续挖掘用户数据，开展用户调研，快速进行测试，最好确定每周测试案例次数，比如一周三次等。将时间用在团队认为最重要的计划上。

3）不要低估决心的力量

在取得一系列胜果后，团队会开始滋生自满情绪，可能觉得增长杠杆的潜力已被挖掘殆尽，无法带来新的增长，团队应该强迫自己去寻找新的增长，已最大限度利用了自己目前的渠道和策略。

4）深挖数据金矿

当团队的想法越来越少时，非常有必须要重新建立一个完整的数据库。

5）发掘新渠道

6）引入全新视角

对于陷入停滞的或者缺少想法的增长团队来说，可以引入其他部门的同事，或者邀请其他团队一起出谋划策可以碰撞出大量创意的新点子。

7）敢于给想象插上翅膀

想要追逐更大增长的公司必须摆脱目前成功做法带来的思维禁锢，第一步可以针对已经获得成功的产品，功能进行实质的改进。看看是否可以变得更好

第二步团队应该定期进行大胆的创新，而不应该局限在优化方便，有些不着边际的做法是公司最好的护身符，可以帮助他们避免常常导致的增长停滞的渐进式创新。

具体实战方法说到这里，下面开始说具体如何组建团队等

让我们先来看看增长黑客的背景

增长黑客指的是设立一个跨职能团队或几个团队，打破营销和产品开发部门之间传统的筒仓，凝聚公司人才。 依托大数据支持，迅速产生新思路，并且快速测试，知道找到有效增长方式的手段。正因为这种对于速度的要求，增长黑客法的一个关键特征便是以尽可能快的节奏进行试验。正如脸谱网的增长副总裁亚力克斯·舒尔茨所言，“如果你每两周推送一次代码，而你的竞争对手每周推送一次，这意味着在短短两个月之后，你的竞争对手将会完成10倍于你的试验量。他们学习到的与产品相关的东西也将是你的10倍。

二 组建团队

增长负责人在团队主要职责就是选定核心关注点以及团队的工作目标和时间表。  其他团队成员可以是市场部，产品设计师等其他部门的成员，每个人的工作是不同的，这样才能发挥团队的优势，核心是团队里的数据分析师需要懂得如何确保试验的设计严密且在统计上有效，懂得如何获取不同来源的客户和业务数据并将这些数据结合在一起分析用户行为，并且能够迅速整理试验结果并从中提取结论。团队所开展的试验的复杂程度不同，因而在有的情况下这一角色可以由市场或工程团队的人担任，因为这两个领域都涉及一定程度的数据分析工作。而技术性更强的公司则同时需要一位擅长试验报告的分析师和一位擅长深挖数据的数据科学家。

产品设计师 同样，这个职位在不同类型的公司也有着不同的头衔和职能。在软件开发领域，专注于用户体验的设计师负责开发与用户交互的界面和序列。在制造业，设计师可能负责产品画图和规格。而在其他一些公司，设计师可能主要负责广告和推广文案的图像设计。在增长团队中，设计师的参与可以提高试验执行的速度，因为这意味着团队有一位专职人员能够迅速地完成任何需要设计的工作。用户体验设计师也能够在用户心理、界面设计和用户调研技巧方面提供重要的见解，帮助团队寻找试验思路。

三.增长团队的主要工作

增长团队的工作范围可能比较宽泛，比如负责公司各个领域的增长业务，也可能非常具体，比如负责产品某个部分的改进，如购物车功能。有些增长团队是固定的组织单元，比如Zillow和推特的团队，而有些则是为特定任务成立的，比如新产品发布，目标完成之后便会解散。有些公司成立了多个增长团队，每个团队负责不同领域的工作，领英和Pinterest就是这样。Pinterest有四个增长团队，分别负责用户获取、病毒式增长、用户参与和新用户激活。而有的公司只有一个增长团队，负责多项任务，比如脸谱网和优步。 

增长的主要工作由四个主要步骤组成：（1）数据分析与洞察收集；（2）想法产生；（3）排定试验优先级；（4）试验执行。

团队应定期召开增长会议以保证工作进度。团队会议一般应每周召开一次，它能够为管理团队试验工作、回顾试验结果并决定下一步试验内容提供一个严谨的场合。增长团队可以采用敏捷软件开发方法里的常设会议做法。敏捷开发利用冲刺计划会议组织下一步工作，而增长会议也十分类似，使团队能够回顾进展、确定下一步试验顺序并保持试验速度。增长团队还为产品团队提供支持，当产品团队遇到困难时，增长团队会像特警部队一样空降过来帮助他们发现产品问题

四 增长的原则

确定产品的不可或缺

增长黑客的基本原则之一就是在确定你的产品是否不可或缺、为何不可或缺以及对谁来说不可或缺之前不要进入快节奏试验阶段，也就是说，你必须要了解你的产品的核心价值是什么、对哪些客户来说具备这些核心价值以及为什么。

创造啊哈时刻

 如Airbnb的增长团队所言，增长团队必须始终谨记，“是爱创造了增长，而不是增长创造了爱”。而要赢得用户的喜爱，就必须创造“啊哈时刻”（AhaMoment）。用户眼前一亮的时刻，是用户真正发现产品核心价值——产品为何存在、他们为何需要它以及他们能从中得到什么——的时刻。

五 产品的调查

产品的不可或缺性调查 第一步是肖恩设计的一个简单的调查。在他整个硅谷职业生涯中，他一次又一次地证实这个调查是衡量用户是否喜爱一个产品的十分可靠的方法。这份不可或缺性调查从下面这个问题开始： 如果这个产品明天就无法使用了你会有多失望？ a）非常失望 b）有一点失望 c）不失望 d）不适用——已经弃用产品

不可或缺性调查还需要包括其他一些问题，以便帮助你确定下一步工作： 1.如果本产品无法使用了，你会用什么替代产品？ a）我很可能不会用其他产品 b）我会用：______ 2.本产品给你带来的主要价值是什么？ 3.你向别人推荐过本产品吗？ a）否 b）是（请说明你是如何描述它的） 4.你认为哪种人最能够从本产品中受益？ 5.我们该如何改进本产品以更好地满足你的需求？ 6.我们是否可以通过邮件跟进，邀请你对回答做出进一步说明？

虽然听上去在办公室里用白板和最聪明的员工讨论改进产品的想法是解决问题的正确方式，但请相信我们，这个直觉并不会对你有所帮助，你需要做 采取下列三个措施。 • 开展更多的客户调查，包括采访和实地调研，真正与客户和潜在客户交谈。 • 针对产品改动和信息传达进行高效试验。 • 深入分析用户数据。

六 最小可行测试

大多数增长团队都采用了最小可行测试（minimum viable test, MVT）的做法，也就是充分验证一个想法所需要的成本最低的试验。如果测试取得理想的效果，团队就会再进行一个更全面的后续试验，或者对于同一个概念采取更完善的执行方式。25 快节奏的试验是增长黑客过程的硬性要求，为做到这一点，团队应当运行一个恰当的试验组合：既有较复杂的产品改进试验，也有很容易执行的信息传达和营销试验。我们会在接下来两节详细介绍这两种试验类型。

随着此类试验的价值日益凸显，Optimizely和Visual Website Optimizer等在线网络A/B测试平台纷纷推出了新的工具，使企业可以以更低的成本、更少的投入在它们的网站上设置试验，并且不需要工程师的帮助。这些产品使任何负责网站管理的团队成员能够快速对标题、标语、图片、视频、按键等内容运行A/B测试，既提高了测试的效率和灵活性，同时也使工程师能够专注于更加实质性的产品测试。

A/B测试也不应仅限于语言、着陆页设计或市场推广。应谨记，增长黑客的一个核心原则就是对客户体验漏斗的整个过程开展试验，不仅包括客户认知与获取，也包括客户激活、客户留存、变现与自传播。例如，在英曼，摩根的团队通过对他们的付费新闻订阅服务的定价和期限进行A/B测试，决定将按月订阅的方案替换成为期三个月的订购方案，结果大大提高了

七 构建数据湖泊

你的团队应该掌握的不仅仅是用户访问网站的频率和时长，而是用户体验各个层面的数据，并对这些数据进行细致入微的分析，以了解人们如何使用你的产品以及这与你对产品的计划有何出入。这意味着营销人员、数据科学家和工程师必须通力合作，在网站、移动应用、销售点系统、邮件营销和客户数据库中加入合适的数据跟踪设置。有了合适的跟踪功能之后，团队必须对不同来源的用户信息加以整合，以获得全面、充分的用户行为数据，以便数据团队进行分析。

你需要构建的是一个所谓的“数据湖泊”（data lake）或者“数据仓库”（data warehouse）：一个储存所有客户信息的独特应用，可以让你真正深入挖掘并发现可能对产品的使用方式不同于其他人的用户群。这能够让你在单个用户的层面探索产品的使用情况，比如观察一个非常活跃的用户在你的网站上或者用你的App做些什么，或者一个本来准备下单但最后没有点击结算按钮的用户最后做了些什么。

八明确你的增长战略

在进行快节奏增长试验之前，你必须清楚地知道你将如何驱动增长——你的增长杠杆是什么以及它们是否能够帮助你取得理想的结果。能否做到这一点将决定你的增长是真实、强劲、持续且能够创收的还是会像幻影一样转瞬即逝。 你必须通过一套十分严谨科学的方法明确你需要何种类型的增长以及获得这种增长需要何种杠杆。尤其是在增长初期，必须设定一个十分严密的试验流程，专注于对实现目标来说最为重要的杠杆。试验速度本身并不是目标，毕竟，漫无目的的试验不论运行节奏有多快都注定是浪费时间和精力。增长黑客并不是要以最快的速度随意尝试各种想法，看哪个能奏效，而是通过快速的试验寻找并优化最具增长潜力的因素。 在增长初期，你需要制定一个在最短时间内会对增长产生最大影响的试验策略。起步时关注点越集中，试验的目的性就越强，影响力也就越大。大公司有财力针对广大用户中的一小部分开展一次又一次的试验，而对于小公司，每一次试验都有很大的机会成本，因此必须在开展每次试验时都以高影响力为目标。当然，你无法提前确定是否能够实现这样的影响力，但是应当有非常具有说服力的依据证明将要进行的试验是最佳选择。

不能只是调整页面上某个按钮的位置。你可能因为网站流量比较小，所以选择运行这样的试验，而因为注册量有了小幅提升，你可能会将试验周期延长到几个月甚至几年。如果你们是一家年轻的创业公司，一定要想方设法获得大幅提升。”5之后，随着用户或客户群的扩大，你就可以同时测试更多的利基领域[1]了。随着客户数量的增长，不论改动有多小，同时推进数量更多的试验都可能带来巨大的成功。

建立基本公式

以下是摩根所在的英曼公司的等式： （网站流量×邮件转化率×活跃用户率×付费订阅转化率）+留存订阅用户+复活订阅用户=来自订阅用户的收入增长 易贝的等式如下： 发布物品的卖家数量×发布物品的数量×买家数量×成功交易数量=总商品增长数量

最佳方式是建立约翰斯所说的公司“基本增长等式”（fundamental growth equation）。这是一个简单的公式，所有与增长相关的关键因素都在这个等式中有所体现，而这些因素相加共同驱动公司的增长。也就是说，这个等式是你核心增长杠杆的集合。每个产品或企业的等式都不尽相同。

九北极星指标”（the North Star metric）。

增长黑客界有些人将这样的一个关键指标称为“唯一重要的指标”（One Metric That Matters），有些人称之为“北极星指标”。我们倾向于后者，因为它意味着这个指标会像北极星一样指引着团队朝着增长黑客过程的终极目标努力，使他们不会被某个短期的增长手段冲昏头脑。这样的短期手段可能会带来一时的增长假象，但是无益于长期的可持续增长。 北极星指标应能够最为精准地抓住企业为客户创造的核心价值。要确定这个指标，你需要问自己：增长公式中的哪一个变量最能反映产品不可或缺体验的实现情况？拿易贝来说，总商品量是衡量易贝客户满意度的有效指标，对买家和卖家都是如此。对于WhatsApp（一个免费通信应用）来说，“啊哈体验”是能够向亲朋好友发送不限数量的信息，无论他们在世界的哪个角落都完全不必担心成本。

在追求增长的过程中，你可能经常发现自己置身荒野之中，为了提升某个指标废寝忘食地工作，结果却发现它并没有什么用。如果选择了正确的北极星指标，增长努力就能够朝着更完善的解决方案前进，因为它能够在增长试验偏航时为你指明前行

建立总览图

总览图能够帮助团队聚焦关键趋势或指标；其次，它能够帮助你将你的发现分享给公司其他同事，也就会使更多人参与到增长过程当中。当我（肖恩）邀请GrowthHackers公司里的所有人（包括我们信任的顾问和董事会成员）一起为促进网站社区增长提出想法时，我们收到了很多非常棒的建议，其中不少都成功推动了增长。创建这样的总览图并不复杂，市面上可用的数据可视化工具数不胜数，不论你选择哪个工具，你的报告都应当包含有意义的洞察，而且应可以作为行动的依据。正如谷歌分析专家阿维纳什·考希克所说，太多的报告都像是在“呕吐数据”。杂乱无章地展示数据只会让人困惑，我们应该做的是清晰明确地呈现最为重要的指标数据。为此，总览图应当只包含与增长杠杆相关的最重要的指标。

也可以在总览图中将指标数据与既定目标进行比较。例如，在英曼，团队将订阅人数增长与他们的季度目标进行对比来确定他们的目标完成进度。总览图应帮助团队成员掌握业务增长情况并根据总览图提供的信息对相关问题给出快速清晰的回答。虽然数据可视化设计是一项复杂的技能，但一位出色的数据分析师通过与增长负责人合作能够创建一系列极富洞察并可以指导行动的总览图，使团队能够跟踪核心指标的变化。

增长最快的公司正是那些学习最快的公司。开展的试验越多，学习到的东西也就越多。道理就是这么简单。团队应该开展大量的试验，因为大多数试验都不会产生你想要的结果。有的试验会产生一些成功的迹象但是无法得出绝对的结论，这样的试验结果不足以证明可以在更大范围实施被测试的方法。有的试验会取得小幅的成功，但并不会带来实质性的变化。只有少之又少的试验会带来巨大的成功。也就是说，寻求试验的成功是一个以量取胜的游戏，每一次成功不论大小都很重要。 请记住，增长黑客的巨大成功往往来自一连串小成功的累加。一点一滴的认知学习都会带来更好的表现，催生出更好的试验想法，进而带来更多成功，最终将一次次小幅的改善转化为压倒性的竞争优势。

增长黑客循环 之前提到，这一过程分为以下几个阶段：分析数据并收集洞察，形成试验想法，排定试验优先级，运行试验，再回到分析阶段审视试验结果并决定下一步行动。这是一个周而复始的循环。无论你的产品是什么，无论你测试的是产品的哪个方面，这一循环中每一个步骤的完成都应当保持固定的节奏，以每一两周完成一次循环为佳（在GrowthHackers我们以每周为一次循环周期）。增长团队每周应召开一次一小时左右的会议，审视试验结果并决定下一周要执行的试验。

连锁食品店实战 

一家大型连锁食品商店刚刚成立了一个增长团队，下面有详细的团队成员在这一过程的每一个阶段应该做的工作。

进入增长黑客循环之前，这家连锁食品商店应召开一次团队启动会议，向每一个团队成员说明如何推进这个过程。在会议上，增长负责人应明确说明每一个成员应发挥的作用，以及他们作为个体和团队应如何开展工作。同时应向他们介绍提出测试想法并排定测试优先级的方法，我们将在本章后半部分介绍这一方法。之后，增长负责人应当请数据分析师分享前期分析结果。同时，增长负责人应向团队说明关键增长杠杆、北极星指标以及关注点或目标。然后，团队应设定每周要开展的试验数量和节奏，即每周能够有效地管理并执行多少试验。一般来说，数据分析师和工程师都能够对此进行初步估算，而随着试验过程的开展，团队自然而然地也会做出相应的调整。

第一阶段：

分析 在这一阶段，增长负责人要和数据分析师一起深入分析初期用户数据以发现具有明显特征的用户群体。首先，要将经常性的消费用户和其他几乎不使用或下载后从未使用的用户分离开来。为探索潜在增长机会，他们制定了下列问题来指导分析过程： 我们的最佳客户有哪些行为： • 他们使用了哪些功能？

• 他们访问了App的哪几屏？ • 他们打开App的频率如何？ • 他们购买了哪些商品？ • 他们的平均订单金额是多少？ • 他们在一天中的什么时间下单？通常在哪些日子下单？ 我们的最佳客户有哪些特征： • 他们是从什么渠道转化为我们的客户的？是广告、推广邮件还是其他渠道？ • 他们使用什么设备？ • 他们具有哪些人口学特征，如年龄、收入等？ • 他们居住在哪些地区？ • 他们距离最近的本品牌商店或其他商店有多远？ • 他们还使用其他哪些类似的App？ 导致用户弃用App的原因： • 哪些屏的退出率最高  App存在哪些阻碍用户采取某一行动的程序错误？ • 与其他提供商相比本应用中的商品价格如何？ • 消费用户的行为中有哪些是弃用用户没有的？ • 他们从开始到弃用App的过程是怎样的？在弃用之前他们在App中花费了多少时间？ 在数据分析师研究数据的同时，团队的营销专家则开展了一系列用户调查和采访。其中一项调查的目的是获取用户的人口学和心理学信息，另一项调查询问了用户线上和线下的购物习惯，而最后一项调查则是关于用户最喜爱的App以及他们的移动设备的使用情况。

第二阶段：

提出想法 “点子”是增长的催化剂。你需要一系列的增长点子以形成稳定的增长动力。正如莱纳斯·鲍林所言，“形成一个好想法的最佳办法是提出很多想法”。正因如此，能够不加限制地提出想法对于增长黑客过程尤为关键。这并不意味着要不加限制地测试这些想法。测试应当是经过严格的优先级排定的。但是你需要鼓励增长团队成员充分发挥想象力并且对想法毫无保留。这能够保证团队形成足够多的想法，以便从中筛选最具价值的那些。

团队会议之后的前四天，所有成员都应当提交尽可能多的可能提高App用户创收的增长想法。提出想法时不应自我质疑，没有什么想法是过于疯狂而不该提的。团队成员应当根据自己的特定领域和专长献计献策。例如，用户体验设计师可能会建议对某个屏的显示进行一些修改，营销人员可能会提议测试鼓励用户首次下单的不同方法，而工程师则可能会提出优化产品性能和速度的一些想法。当然，他们提出的想法也不应仅限于自己的领域。

增长负责人应当建立一个项目管理系统，用于协调想法的提交和管理以及测试结果的跟踪和报告。请记住，跨职能合作和信息共享是增长黑客法的关键原则。正因如此，增长团队里的每一个人都应当有权限使用这一想法储备库，并且随时都可以往其中添加新内容。在GrowthHackers，我们创建了自己的软件程序，叫作“Projects”，任何有权限使用它的人都可以在软件中提交想法并对试验过程及结果进行跟踪、评论和查阅。对于团队使用的项目管理软件没有数量要求，这些软件都可以用来促进试验管理及成员就试验策略进行沟通。 想法应当按照一个事先制定的模板提交到“储备库”中。团队应规范想法提交的格式，因为只有这样团队才能迅速地对想法进行评估，而不需要问很多问题。提交的想法不应该只是提出像“我们的注册表太复杂了，应该简化一下”这样模糊的建议，而是必须清楚地说明应该做出什么具体的改变，并阐述为什么这一做法可能带来结果的改进，同时也要说明如何衡量测试结果。

想法名称：我们发现，给每个想法起一个简短的名称可以使讨论更容易也更高效。在GrowthHackers，为保证名称简洁明了，我们设定了不能超过50个字的限制。对于这个例子，我们不妨给它起名叫“购物清单”。 想法描述：想法描述看起来应当像执行大纲那样清晰明了，说明“谁”“什么”“何处”“何时”“为什么”和“如何”等问题。这个想法针对“谁”？例如，是所有的访客、新用户、复活用户还是从某个流量源获得的用户？要创造“什么”？是一份新的营销文案还是一个新功能？这个新文案或是新功能将在“何处”执行？是在App的主屏还是其他地方？它将在“何时”出现在用户屏幕上？比如访客初次访问网站着陆页的时间。除此之外，描述还必须说明“为什么”，即想法背后的论证过程。也要说明“如何”，即建议开展的测试类型，比如是A/B测试，还是要开发新功能，或是要展开新的广告攻势。

一开始，我们通过邮件接收建议，然后再按照正确的格式进行编辑，添加到储备库中。在开发了“Projects”软件之后，我们就给所有收到我们邀约的人开放了权限，让他们直接登录软件提交想法。 事实上，团队测试过的一些最好的点子都是来自公司以外的人士。例如，我们最为活跃的社区会员之一建议我们在网站上设立与知名增长专家对话的问答栏目，这后来成了我们访问量和用户参与增长的重要引擎。再比如，我们的一位顾问跟我们分享了在他的网站上一些效果十分显著的SEO策略，我们采纳了之后发现这些策略极大地提升了我们在谷歌上的排名。而这只是我们从团队外部收集的许多绝佳创意中的两个。

第三阶段：

排定优先级

在一个想法提交到团队讨论之前，必须要给它打分。打分能够帮助团队在不同的想法之间进行比较，以确定在什么时间开展哪一项试验。分数应该由提交想法的人给出，在评分之后这一想法才能进入储备库。

在GrowthHackers，肖恩制定了“ICE评分体系”以整理第二阶段形成的各种想法，ICE三个字母分别代表impact（影响力）、confidence（信心）和ease（简易性）。 在提交想法时，提交者应以10分为满分给想法打分，打分根据以下三个标准：想法的潜在影响力、提交者对于想法取得效果的信心以及相应试验开展的简易程度。三项分别打分之后，再相加平均便得到一个想法的综合得分。对储备库里所有的想法进行评分之后，团队就可以根据得分排序，在核心关注领域选择得分最高的想法开始试验。例如，如果增长团队目前关注的是提高客户留存率，那么即使在获客方面的一个想法分数非常高，团队也会将之搁置一边，选择分数稍低一些的关于客户留存的想法。

虽然我们倾向于使用ICE评分，但是其他增长黑客也提出了其他评分体系。比如被誉为“转化率优化之父”的布莱恩·埃森伯格就提出了“TIR体系”，即time（时间）、impact（影响力）和resources（资源）。3另外一个体系是“PIE”，即potential（潜力）、importance（重要性）和ease（简易性）。4虽然不同的体系细节上可能存在差异，但是它们的总目标是

不确定时，最好的办法就是坚持试验的最初版本或者对照版本。因为虽然结果不确定，但是增加新的变量可能会导致试验最终的失败，成为一个巨大的潜在风险。可以这么想，把试验当作试验组和对照组之间的比赛，双方打成平手时，胜利就应当属于对照组。

回到第一阶段：分析与学习 对于试验结果的分析应由分析师或具备数据分析能力的增长负责人进行。分析结果应当写进试验总结中，并包括以下内容： • 试验名称和描述，包括使用的变量和目标客户。

例如，试验是针对某个营销渠道还是只针对移动用户，抑或是针对付费用户？

• 试验类型。测试的是产品功能、网页或App某屏上的营销文案的修改还是某个创意，抑或是新的营销策略？

• 受影响的特征。这可能包括试验在网站上或是App中运行位置的截图，或者某个广告牌、电视或电台广告中某个创意的副本。

• 关键指标。通过试验希望改进的指标是什么？

• 试验时间点，包括起止日期，也要说明当天是一周中的哪一天。

• 试验假设与结果，包括最初的ICE得分、样本量、置信水平和统计功效。

• 潜在干扰因素。比如试验运行的季节，或者是否有其他促销活动可能影响了访客行为。

• 结论。 这份总结应通过邮件发送给团队成员，同时附上一份备忘录，简要说明从试验中获得的收获。同时也要将总结保存到储存所有试验总结的数据库中，我们将这个数据库称为“知识库”（knowledge base）。这个知识库可以是共享文件服务器上一个所有成员均可访问的专门文件夹，也可以是公司维客或内网上的一个页面。在GrowthHackers的“Projects”系统中，知识库是软件的一个组成部分，里面还会显示某个试验是成功、失败还是没有确定结论。不论试验报告如何存储，关键是要确保团队能够轻松搜索到所有的试验结果，以便日后查阅并考虑调整变量重做试验的可能。这样做也能保证试验不会重复，这在快节奏试验过程中很容易发生。 除了构建知识库之外，很多团队还会定期在整个公司范围内或给相关部门发送报告，使公司员工及时了解增长进展。根据不同的公司文化和规范，

增长会议

建议每周开一次增长会议，会议应聚焦于成员提供的想法并决定实验计划，我们有一套召开会议的规则，实验证明非常有效

1.查看顺利启动实验数量并与目标进行比较

2.与数据分析师讨论，了解有关指标的最新进展，以便第二天想团队介绍并分发报告

3.收集所有已经完成的实验数据

4.对前一周的工作进行深入评估，包括总结实验对于增长的消极因素和积极因素

5.对这些信息进行汇总，并将会议日程编入文件，在会议之前将这份文件分发给团队成员。

会议当天，增长团队会抽出一个小时根据以下日程召开会议。

15分钟：回顾指标并更新关注领域

回顾北极星指标和其他关键增长指标的最新数据，比如团队关注领域内的短期增长目标的进展。另外还需要提供以下信息

主要积极因素：即指标的提升，这可能是试验带来的效果，也可能是受到团队工作以外因素的影响,例如，在食品商店App中加入了购物清单功能之后回购率上升，或是市场团队进行的App内促销带来了一批新App用户。

主要消极因素：即指标的下降，团队需要回顾有哪些因素阻碍了增长，比如App用户数量大幅减少，或是购买率下降，抑或是原定的营销计划没有获得预期效果或是被推迟。

增长关注领域：即团队关注的是用户体验的哪一方面或哪一个增长杠杆、团队是否有短期目标。如果关注领域不变，那么只需要再次确认。而如果关注领域发生变化，比如从获客转向留存或变现，那么会议应就新的关注领域及为何做出这一改变进行讨论。同时也应讨论为实现这一目标需要设定的短期目标，比如使一定比例的App用户将商品保存到购物清单中。

10分钟：回顾前一周的测试工作 对前一周测试工作的回顾应包括以下内容： 节奏：前一周启动的试验数以及与团队目标的对比。 前一周的“Up Next”清单中有多少试验没有启动：对于这一点，会议应就试验推迟的原因进行讨论。

15分钟：从试验分析中获得的主要收获 增长负责人和数据分析师以及具体某一项试验的负责人（比如负责一个新功能开发的产品经理）会回顾已启动试验的初步结果以及已完结试验的完整分析结果。他们会回答成员提出的任何问题、倾听关于进一步分析的建议并汇总团队关于试验的评估及下一步工作的安排。

15分钟：选择下一周期的增长试验 团队会讨论下一轮提名的想法。增长负责人会邀请每一个成员简要介绍一下他们提名的想法，每提名一个想法之后团队会就这个想法的价值展开讨论。讨论的目的是达成共识，但如果出现分歧，应由增长负责人最后拍板。最后选定的试验将分配给不同成员，他们将作为试验负责人负责安排试验的启动。增长负责人将基于每个成员的专长选择最适合的人选负责不同的试验。例如，一个新的产品功能会分配给产品经理负责，而一个新的视频广告则可能分配给营销人员。任何值得开展但无法在一周之内筹备完成的试验将推迟到合适的日期，这一日期的选定则取决于相关团队或部门对于所需筹备时间的反馈。 

增长只有“几周之遥” 增长黑客过程对于增长的提升速度非常之快。有时候，一个点子从产生到成为重要增长驱动力只需要两周左右的时间，这包括花在试验前的数据分析和第一次增长会议上的时间。 例如，在食品商店App的案例中，假设团队选定第一周启动的两个试验都产生了确定性的结果，其中一项试验的结果支持对App做出重大改进，而且这一改进能够立刻实现并落地。假设初次下单的10美元优惠活动使访客转化为初次消费用户的数量增加了15%。基于这一显著成果，团队决定将10美元优惠提供给每一个App新用户，这一决定带来了持续的15%的提升，初次下单用户带来的收入也大幅增加了。 根据这一简单试验取得的成功，团队可能会发现另外一个十分值得测试的想法。例如，团队在回顾试验结果时可能会发现新用户的平均订单金额低于整体平均订单金额。于是团队可能会决定尝试一些旨在提高初次下单金额的办法。比如，他们提出了分级折扣的想法，即初次消费的金额越大，折扣就越高。

增长黑客的一个优点是，即便失败的试验也能在极短的时间内给团队带来重要收获。假设另一项试验以失败告终，即突出显示购物满50美元免运费政策的做法并没有带来销量的增加。团队推测，可能是因为50美元的门槛太高了，于是决定为下一周的日程增加一项新的试验。可能这项新试验仍然没有带来订单量的显著增加，但是如果他们继续试验，他们可能会发现35美元的门槛刚好合适。团队可能只是多花了两周时间就收获了能够极大驱动增长的方法。

好了，这就是我们组建团队，增长黑客的过程。