关于这本书是我职业发展过程，沿边拾惠看到的，看完之后第一感觉就是可操作性很强。之后看了不同的人解读，同样得出了这样的结论，这本书具有实用主义的性质，加上作者的现身说法的真实案例，给出了每个动作的真实技术要领。
这里，就不得不介绍作者吴建国先生，1996年入职华为，曾任华为人力资源副总裁，是构建华为人才管理体系的核心成员。后来吴建国离开华为，但仍然专注于人力资源领域的管理咨询服务，兼任马云创办的湖畔大学特聘教授。
其实关于这本书，作者核心讲了三个关键词“选人”、“成长”、“激励”。
何为“选人”，就是做好人才的精准选配；何为“成长”，就是做好人才的加速成长；何为“激励”，就是做好人才的有效激励。
在知识焦虑时代，到处都是贩卖着焦虑，很多企业家说如何在这焦虑的时代人才是关键，是核心竞争力。相反的是，任正非却说人才不是华为的核心竞争力，有效的人才管理是企业的核心竞争力。这句话点出很多企业的问题本质，很多企业在发展道路上，并不是说没有人才，而是没有很好运营管理好人才，人才来了你不会用，用了你留不住，强大的人力资源转换不了强大的价值创造能力，就是所谓“不好用”“能力成长慢”“不听指挥”，还有的初创企业，一开始奋力勃发，但是走着走着人心就涣散了，组织就失去了执行力，失去了持续进化的能力，这是最要命的事。
作者说他在华为做管理咨询服务，就像医生诊治病人，这些年走过太多的坑，就想把每个企业踩过大大小小的坑，作为人才管理方面方法论写下来，让更多的企业家了解到，让大家了解到标杆企业是怎么做到的，自家的企业还有什么改进的空间。
那么第一部分先说第一个关键词“选人”，人才的精准选配，就是搭团队的过程。说起搭团队，其实我们很重视如何选人，如火眼金睛般辨别谁是人才谁是庸才，这确实很重要，但有一方面却往往容易忽视，人才的退出机制，如果人才只进不出，特别是管理层如果没有合理的流动、淘汰、退出机制，那么组织就会僵化，如果一旦碰到紧急疫情，组织来不及反应，就陷入瘫痪的结局。要搭好团队，选人是“进”是“出”，无疑是非常重要的一点。
那么先探讨“进”人的话题，选人“进”的原则是精准识别人才，人人都知道的道理，把合适的人放在合适的位置，俗称岗位匹配。看起来毫不费力的一件事，很多老板也自认为阅人无数，能够慧眼识人，但是作者一再告诫我们，美国企业家慧眼识别人才能力仅达到50%，而中国企业家普遍只达到了30%。通用电器的传奇CEO杰克·韦尔奇说，自己花了30年时间，才把人才甄别率从50%提高到80%。
识人”这件事到底难在哪里呢？其中最关键的问题就是，招聘过程中，面试官很容易落入“第一印象陷阱”。如果应聘者一开始就获得了面试官的好感，那么在接下来的谈话中，面试官就会主动去寻找证据来支撑他最初的印象，从而感情用事、形成误判。这种情况在心理学上有个词，叫做“认知不协调”。
那么如果你是面试官应该如何做呢？作者说如果他是面试官，他从来不会要求对方做自我介绍。而是直接审视能力，以免被误导。那华为是怎么做的呢？就是通过建立判断人才能力的客观标准，来尽量减少面试官面试时的主观性、随意性。具体来说，华为做了三件事：第一，确定重点岗位的关键职责和关键能力素质要求，然后根据能力要求来客观评估候选人；第二，设计每个不同岗位的面试问题，建立面试题库；第三，对公司所有可能担当面试官的人员进行培训，考试通过后持证上岗。经过专业培训的面试官，肯定会对“第一印象陷阱”所有警惕。做完这三个动作以后，华为的人才识别能力产生了质的飞跃。那么这里说的仅是人才识别的一个方面，也就是能力识别。中国人向来强调“德才兼备”，除了有才，还必须有德。而这恰恰是很多企业忽略的地方。很多人认为，在企业里谈道德，太虚了，而且一个人有没有“德”，面试时也很难看出来，所以干脆就不考察这个方面了。这会带来很大的问题。其实价值观的判断很重要，其实在面试之中能不能有效识别，虽然未必精准，但是通过一些问题还是可以初步判断的，比如，华为的核心价值观就两条，一是以客户为中心，二是以奋斗者为本。要做到以客户为中心，那么前提就是这个人必须有利他之心和同理心，善于站在别人的角度去思考问题，而不是凡事以自我为中心。那如何考察这一点呢？如果是刚从大学毕业的新人，那面试官可以问他：你如何解决与父母之间的一次重大冲突？或者，你如何从失恋中走出来？从应聘者的回答就可以了解，他是更倾向从自己的角度还是从对方的角度来思考问题。同样的道理，如果是有工作经验的人，那面试官可以问他，有没有遇到过客户提出不合理要求？他是怎么处理的？等等。
在选人“进”阶段，需要从能力和价值观两个维度考察，而且这里作者强调以价值观为先，其次再是能力检视。
再谈谈选人“出”阶段，作者在文中介绍了据IBM调查得知一个知识型的企业员工10%~20%离职率才算是正常。在高速发展的企业中，最容易出现的问题，就是创业初期的大佬躺在功劳簿上坐吃老本，不再跟随企业一起成长，不再为企业创造价值。如果让这些“大爷”们继续在公司混日子，那会极大地打击团队的整体士气。这个问题在华为也特别严重过，很多老员工的收入大头是虚拟股权的分红，对工资奖金根本不在意，这就与华为“以奋斗者为本”的企业核心价值观冲突了。针对这种情况，华为对干部队伍建立了“能上能下、能进能出”的动态管理机制。建立干部退出机制。一说到退出，我们一般想到的就是裁员，其实除了裁员，还有很多退出的方式。在华为，主要采用这么几种方式：一是提前退休。这好理解，就是给“老人”们一笔补偿款，让他们提前退休腾出位子。二是转岗。就是把管理者转为公司顾问，让他们以专家顾问身份为公司建言献策，但是没有管理决策权。三是用辅业来分流。像华为就成立了一家做企业商旅的公司，用来分流公司元老。四是内部创业，公司对离职员工的创业项目进行投资和扶持，这对公司和员工来说是双赢。
好，总结第一部分，“选人”这个关键词是华为搭团队过程中关键动作要领，选人既要重视“进”也要重视“出”，选人“进”首要避免第一印象错觉，两维度考察人的价值，重要是价值观的判断，从生活矛盾中判断人的价值观是可取的姿势；选人“出”，是要在企业建立一套动态管理机制。
第二部分的关键词是“成长”，当然企业的成长更多的是员工的成长，企业在不断成长之中，员工的能力要不断匹配上企业的成长。反之则是只有员工能力成长了，企业才能更好的成长。所以作者这里说的关键词“成长”，就是如何管理好员工快速成长起来。
这里作者介绍了华为的核心招式“一纵一横”的人才培养体系。先解释何为“一纵”，就是对员工进行培训，是整个公司中高级管理层的重要职责，尤其是公司的一把手，必须是人才培养的第一责任人。比如，华为大学的校长就是任正非，其他人只能担任执行副校长。华为的所有高层领导，必须轮流担任新员工培训的授课讲师；而华为的所有中高层管理者，都必须获得企业培训师资格和教练资格，成为自己下属的教练员。由管理者自己来培训员工、指导员工，最大的好处就是培训内容聚焦于实践，围绕实际工作场景，探讨如何解决工作中遇到的实际问题。引用的案例也不是那些和本企业八竿子打不着的“哈佛商业案例”，而是企业在实战中遇到的一个个真实案例。同时，还可以做到“训战结合”，也就是让员工在工作中边冲锋、边练兵。训练的最终目的，就是要让员工能上战场打胜仗。华为把这种培训方法叫做“全真教”，就是金庸小说里的那个“全真教”，意思是强调真实，从实践中来，到实践中去。实践证明，这种“全真教”的培训方式非常有效，三个月之后，培训对象中有50%的人，在自己的两项改进技能上都有显著提升。而员工技能的提升又可以直接转化为华为的绩效提升，培训的投资回报率非常高。这也就是华为的纵向人才梯队的培养，也就是从新员工到高管层的全员成长。
再就是“一横”的人才培养体系，就是横向岗位的人才复制技术。如果你要同时开张有20家奶茶店，你想在两年内把规模扩张到10倍，那你该怎样在这么短的时间内，复制出100多个合格的店长呢？这个问题其实是华为的真实问题。在21世纪初，华为的全球业务只覆盖到了20个国家，而公司战略决定在5年内把业务拓展到180个国家。要在这么短的时间内，大批量复制开拓国际市场的关键人才，也就是华为内部称为的“国家代表”，。华为的做法是，把个人的成功经验提炼成标准化教材，并规模化推广。具体分三步走：第一步，在全球五大洲分别找出业绩最好的国家代表，把他们召回总部，让他们分别列出开拓海外市场的关键问题清单。把他们列出的问题一对比，就发现其中有将近2/3是重叠的。把重叠的部分整理为8~9个关键问题，比如关税问题、建厂问题、劳工问题、政府关系问题，等等。把这些问题搞明白了，开拓海外市场的问题就基本解决了70%~80%。第二步，把这8个关键问题变成8个培训主题，分配给5位国家代表，每个人负责1~2个主题的培训开发，包括编写教案、制造课件和实际登台教学。其间会有培训专家对这5个国家代表进行专业辅导。第三步就是招募学员进行实战培训，培训结束、答辩通过的员工，才可以被正式派驻海外。当这些人走上“战场”，实际开展工作时，发现遇到的大部分问题已经提前做过沙盘预演，就能做到心中不慌，有条不紊地去解决问题。华为就是通过这种方式，培养了数以百计的国家代表，保障了华为海外业务的快速扩张。这种对成功经验的标准化、规模化复制，尤其适合于横向的、相同岗位的人才培训，而且比传统的师傅带徒弟的方式要高效得多，这是所有企业都可以借鉴的。
那么总结下，第二部分的关键“成长”，实现员工的快速成长，了解到华为的核心姿势，关键动作要领，建立“一纵一横”的人才培养体系。
第三部分的关键词“激励”,一想到“激励”，就是物质奖励，再也没有钞票来得更加现实，完成业绩指标，就给奖励；完不成业绩指标，就要被处罚。更多人会说“重金之下必有勇夫”，任正非也曾说过，“只要钱给够，再不是人才也能变成人才”。很多企业看到华为愿意舍得花钱，去激励自己员工，也纷纷效仿，其实最后的效果往往是不尽人意，最后都是“分赃不均”，闹得鸡飞狗跳。
这里的关键词“激励”，是华为的又一核心姿势，其激励的顺序是精神激励，也就是使命、愿景和价值观的感召式激励，只有这“上三路”的激励做到位了，这时候物质激励的效果才能显现出来，否则很可能适得其反。特别是当一个企业在初创时期，没有品牌、也给不出高薪，这时候你吸引人才、激励人才的方式就只能是使命和愿景。作者讲了一个故事，是华为任正非招华为研发总工程师郑宝用，当时郑宝用刚刚考入清华读博士，这时候想让他放弃学业，到一家名不见经传的民营小公司上班，他如何肯答应？任正非听完以后说，没关系，我们试一下。后来任正非到北京出差，专门去找郑宝用。一上来，任正非就给郑宝用讲述了中国通信设备市场“七国八制”的惨痛局面。也就是，中国市场被七个发达国家的产品所瓜分，这些产品相互之间还不互联互通，给用户造成了很大不便。然后任正非说：“我来找你，就是想和你一起干一件大事，让中国人能够用上自己的产品，把世界列强赶出去。”郑宝用回忆说，他当时听完后热血沸腾，被深深打动。任正非又接着说：“你加盟华为后，我直接任命你为总工，负责整个企业的产品研发。你的基本薪酬也可以享受公司最高水平。” 任正非这套“连环激励拳法”一打出来，硬是把不可能变成了可能，郑宝用当场就答应加盟华为，后来用不到两年时间就推出华为自主研发的第一款产品。这个故事告诉我们，对于真正的人才进行激励，一定是使命和愿景先行，再以物质激励做保障，步骤不能走反了。有的企业倡导团队协作精神，但在绩效考核时却只重视个人业绩。这就造成了物质激励和使命激励之间的相互矛盾，二者不但不能形成合力，而且相互消解，当然就起不到激励效果。除了要注意考核标准与企业价值观的一致，物质激励要注意的第二点，就是要管理员工的期望值。同样一笔奖金，如果是高于员工的预期，激励效果就好；而如何低于员工预期，激励效果就不好，甚至会带来负激励。所以说，重要的不是奖金的绝对值，而是奖金与员工期望值之间的差距。那要如何管理期望值，让员工的预期回归理性呢？说来也简单，就是把员工的目标任务定高一点。华为高达90%的员工是完不成自己的目标的，但除了表现最差的5%，其余大部分员工都能拿到奖金，而且还不少。这样大伙儿就会有负疚感：没完成任务还能拿这么多，惭愧啊！明年得撸起袖子好好干了。而如果你把目标定得太低，大家都觉得自己很能干，期望自然也就水涨船高了。好，总结一下，华为有效激励的动作要领，是使命和愿景先行，再以物质激励做保障，步骤不能走反了。在物质激励时要特别注意两点，一是考核标准要和企业价值观一致，二是管理员工的期望值。最后总结下，激励顺序不能错，使命愿景先行，和企业价值观保持一致，再就是管理员工期望值。这篇文章告诉我们三个关键词“选人”、“成长”、“激励”。关于这本书是我职业发展过程，沿边拾惠看到的，看完之后第一感觉就是可操作性很强。之后看了不同的人解读，同样得出了这样的结论，这本书具有实用主义的性质，加上作者的现身说法的真实案例，给出了每个动作的真实技术要领。
这里，就不得不介绍作者吴建国先生，1996年入职华为，曾任华为人力资源副总裁，是构建华为人才管理体系的核心成员。后来吴建国离开华为，但仍然专注于人力资源领域的管理咨询服务，兼任马云创办的湖畔大学特聘教授。
其实关于这本书，作者核心讲了三个关键词“选人”、“成长”、“激励”。
何为“选人”，就是做好人才的精准选配；何为“成长”，就是做好人才的加速成长；何为“激励”，就是做好人才的有效激励。
在知识焦虑时代，到处都是贩卖着焦虑，很多企业家说如何在这焦虑的时代人才是关键，是核心竞争力。相反的是，任正非却说人才不是华为的核心竞争力，有效的人才管理是企业的核心竞争力。这句话点出很多企业的问题本质，很多企业在发展道路上，并不是说没有人才，而是没有很好运营管理好人才，人才来了你不会用，用了你留不住，强大的人力资源转换不了强大的价值创造能力，就是所谓“不好用”“能力成长慢”“不听指挥”，还有的初创企业，一开始奋力勃发，但是走着走着人心就涣散了，组织就失去了执行力，失去了持续进化的能力，这是最要命的事。
作者说他在华为做管理咨询服务，就像医生诊治病人，这些年走过太多的坑，就想把每个企业踩过大大小小的坑，作为人才管理方面方法论写下来，让更多的企业家了解到，让大家了解到标杆企业是怎么做到的，自家的企业还有什么改进的空间。
那么第一部分先说第一个关键词“选人”，人才的精准选配，就是搭团队的过程。说起搭团队，其实我们很重视如何选人，如火眼金睛般辨别谁是人才谁是庸才，这确实很重要，但有一方面却往往容易忽视，人才的退出机制，如果人才只进不出，特别是管理层如果没有合理的流动、淘汰、退出机制，那么组织就会僵化，如果一旦碰到紧急疫情，组织来不及反应，就陷入瘫痪的结局。要搭好团队，选人是“进”是“出”，无疑是非常重要的一点。
那么先探讨“进”人的话题，选人“进”的原则是精准识别人才，人人都知道的道理，把合适的人放在合适的位置，俗称岗位匹配。看起来毫不费力的一件事，很多老板也自认为阅人无数，能够慧眼识人，但是作者一再告诫我们，美国企业家慧眼识别人才能力仅达到50%，而中国企业家普遍只达到了30%。通用电器的传奇CEO杰克·韦尔奇说，自己花了30年时间，才把人才甄别率从50%提高到80%。
识人”这件事到底难在哪里呢？其中最关键的问题就是，招聘过程中，面试官很容易落入“第一印象陷阱”。如果应聘者一开始就获得了面试官的好感，那么在接下来的谈话中，面试官就会主动去寻找证据来支撑他最初的印象，从而感情用事、形成误判。这种情况在心理学上有个词，叫做“认知不协调”。
那么如果你是面试官应该如何做呢？作者说如果他是面试官，他从来不会要求对方做自我介绍。而是直接审视能力，以免被误导。那华为是怎么做的呢？就是通过建立判断人才能力的客观标准，来尽量减少面试官面试时的主观性、随意性。具体来说，华为做了三件事：第一，确定重点岗位的关键职责和关键能力素质要求，然后根据能力要求来客观评估候选人；第二，设计每个不同岗位的面试问题，建立面试题库；第三，对公司所有可能担当面试官的人员进行培训，考试通过后持证上岗。经过专业培训的面试官，肯定会对“第一印象陷阱”所有警惕。做完这三个动作以后，华为的人才识别能力产生了质的飞跃。那么这里说的仅是人才识别的一个方面，也就是能力识别。中国人向来强调“德才兼备”，除了有才，还必须有德。而这恰恰是很多企业忽略的地方。很多人认为，在企业里谈道德，太虚了，而且一个人有没有“德”，面试时也很难看出来，所以干脆就不考察这个方面了。这会带来很大的问题。其实价值观的判断很重要，其实在面试之中能不能有效识别，虽然未必精准，但是通过一些问题还是可以初步判断的，比如，华为的核心价值观就两条，一是以客户为中心，二是以奋斗者为本。要做到以客户为中心，那么前提就是这个人必须有利他之心和同理心，善于站在别人的角度去思考问题，而不是凡事以自我为中心。那如何考察这一点呢？如果是刚从大学毕业的新人，那面试官可以问他：你如何解决与父母之间的一次重大冲突？或者，你如何从失恋中走出来？从应聘者的回答就可以了解，他是更倾向从自己的角度还是从对方的角度来思考问题。同样的道理，如果是有工作经验的人，那面试官可以问他，有没有遇到过客户提出不合理要求？他是怎么处理的？等等。
在选人“进”阶段，需要从能力和价值观两个维度考察，而且这里作者强调以价值观为先，其次再是能力检视。
再谈谈选人“出”阶段，作者在文中介绍了据IBM调查得知一个知识型的企业员工10%~20%离职率才算是正常。在高速发展的企业中，最容易出现的问题，就是创业初期的大佬躺在功劳簿上坐吃老本，不再跟随企业一起成长，不再为企业创造价值。如果让这些“大爷”们继续在公司混日子，那会极大地打击团队的整体士气。这个问题在华为也特别严重过，很多老员工的收入大头是虚拟股权的分红，对工资奖金根本不在意，这就与华为“以奋斗者为本”的企业核心价值观冲突了。针对这种情况，华为对干部队伍建立了“能上能下、能进能出”的动态管理机制。建立干部退出机制。一说到退出，我们一般想到的就是裁员，其实除了裁员，还有很多退出的方式。在华为，主要采用这么几种方式：一是提前退休。这好理解，就是给“老人”们一笔补偿款，让他们提前退休腾出位子。二是转岗。就是把管理者转为公司顾问，让他们以专家顾问身份为公司建言献策，但是没有管理决策权。三是用辅业来分流。像华为就成立了一家做企业商旅的公司，用来分流公司元老。四是内部创业，公司对离职员工的创业项目进行投资和扶持，这对公司和员工来说是双赢。
好，总结第一部分，“选人”这个关键词是华为搭团队过程中关键动作要领，选人既要重视“进”也要重视“出”，选人“进”首要避免第一印象错觉，两维度考察人的价值，重要是价值观的判断，从生活矛盾中判断人的价值观是可取的姿势；选人“出”，是要在企业建立一套动态管理机制。
第二部分的关键词是“成长”，当然企业的成长更多的是员工的成长，企业在不断成长之中，员工的能力要不断匹配上企业的成长。反之则是只有员工能力成长了，企业才能更好的成长。所以作者这里说的关键词“成长”，就是如何管理好员工快速成长起来。
这里作者介绍了华为的核心招式“一纵一横”的人才培养体系。先解释何为“一纵”，就是对员工进行培训，是整个公司中高级管理层的重要职责，尤其是公司的一把手，必须是人才培养的第一责任人。比如，华为大学的校长就是任正非，其他人只能担任执行副校长。华为的所有高层领导，必须轮流担任新员工培训的授课讲师；而华为的所有中高层管理者，都必须获得企业培训师资格和教练资格，成为自己下属的教练员。由管理者自己来培训员工、指导员工，最大的好处就是培训内容聚焦于实践，围绕实际工作场景，探讨如何解决工作中遇到的实际问题。引用的案例也不是那些和本企业八竿子打不着的“哈佛商业案例”，而是企业在实战中遇到的一个个真实案例。同时，还可以做到“训战结合”，也就是让员工在工作中边冲锋、边练兵。训练的最终目的，就是要让员工能上战场打胜仗。华为把这种培训方法叫做“全真教”，就是金庸小说里的那个“全真教”，意思是强调真实，从实践中来，到实践中去。实践证明，这种“全真教”的培训方式非常有效，三个月之后，培训对象中有50%的人，在自己的两项改进技能上都有显著提升。而员工技能的提升又可以直接转化为华为的绩效提升，培训的投资回报率非常高。这也就是华为的纵向人才梯队的培养，也就是从新员工到高管层的全员成长。
再就是“一横”的人才培养体系，就是横向岗位的人才复制技术。如果你要同时开张有20家奶茶店，你想在两年内把规模扩张到10倍，那你该怎样在这么短的时间内，复制出100多个合格的店长呢？这个问题其实是华为的真实问题。在21世纪初，华为的全球业务只覆盖到了20个国家，而公司战略决定在5年内把业务拓展到180个国家。要在这么短的时间内，大批量复制开拓国际市场的关键人才，也就是华为内部称为的“国家代表”，。华为的做法是，把个人的成功经验提炼成标准化教材，并规模化推广。具体分三步走：第一步，在全球五大洲分别找出业绩最好的国家代表，把他们召回总部，让他们分别列出开拓海外市场的关键问题清单。把他们列出的问题一对比，就发现其中有将近2/3是重叠的。把重叠的部分整理为8~9个关键问题，比如关税问题、建厂问题、劳工问题、政府关系问题，等等。把这些问题搞明白了，开拓海外市场的问题就基本解决了70%~80%。第二步，把这8个关键问题变成8个培训主题，分配给5位国家代表，每个人负责1~2个主题的培训开发，包括编写教案、制造课件和实际登台教学。其间会有培训专家对这5个国家代表进行专业辅导。第三步就是招募学员进行实战培训，培训结束、答辩通过的员工，才可以被正式派驻海外。当这些人走上“战场”，实际开展工作时，发现遇到的大部分问题已经提前做过沙盘预演，就能做到心中不慌，有条不紊地去解决问题。华为就是通过这种方式，培养了数以百计的国家代表，保障了华为海外业务的快速扩张。这种对成功经验的标准化、规模化复制，尤其适合于横向的、相同岗位的人才培训，而且比传统的师傅带徒弟的方式要高效得多，这是所有企业都可以借鉴的。
那么总结下，第二部分的关键“成长”，实现员工的快速成长，了解到华为的核心姿势，关键动作要领，建立“一纵一横”的人才培养体系。
第三部分的关键词“激励”,一想到“激励”，就是物质奖励，再也没有钞票来得更加现实，完成业绩指标，就给奖励；完不成业绩指标，就要被处罚。更多人会说“重金之下必有勇夫”，任正非也曾说过，“只要钱给够，再不是人才也能变成人才”。很多企业看到华为愿意舍得花钱，去激励自己员工，也纷纷效仿，其实最后的效果往往是不尽人意，最后都是“分赃不均”，闹得鸡飞狗跳。
这里的关键词“激励”，是华为的又一核心姿势，其激励的顺序是精神激励，也就是使命、愿景和价值观的感召式激励，只有这“上三路”的激励做到位了，这时候物质激励的效果才能显现出来，否则很可能适得其反。特别是当一个企业在初创时期，没有品牌、也给不出高薪，这时候你吸引人才、激励人才的方式就只能是使命和愿景。作者讲了一个故事，是华为任正非招华为研发总工程师郑宝用，当时郑宝用刚刚考入清华读博士，这时候想让他放弃学业，到一家名不见经传的民营小公司上班，他如何肯答应？任正非听完以后说，没关系，我们试一下。后来任正非到北京出差，专门去找郑宝用。一上来，任正非就给郑宝用讲述了中国通信设备市场“七国八制”的惨痛局面。也就是，中国市场被七个发达国家的产品所瓜分，这些产品相互之间还不互联互通，给用户造成了很大不便。然后任正非说：“我来找你，就是想和你一起干一件大事，让中国人能够用上自己的产品，把世界列强赶出去。”郑宝用回忆说，他当时听完后热血沸腾，被深深打动。任正非又接着说：“你加盟华为后，我直接任命你为总工，负责整个企业的产品研发。你的基本薪酬也可以享受公司最高水平。” 任正非这套“连环激励拳法”一打出来，硬是把不可能变成了可能，郑宝用当场就答应加盟华为，后来用不到两年时间就推出华为自主研发的第一款产品。这个故事告诉我们，对于真正的人才进行激励，一定是使命和愿景先行，再以物质激励做保障，步骤不能走反了。有的企业倡导团队协作精神，但在绩效考核时却只重视个人业绩。这就造成了物质激励和使命激励之间的相互矛盾，二者不但不能形成合力，而且相互消解，当然就起不到激励效果。除了要注意考核标准与企业价值观的一致，物质激励要注意的第二点，就是要管理员工的期望值。同样一笔奖金，如果是高于员工的预期，激励效果就好；而如何低于员工预期，激励效果就不好，甚至会带来负激励。所以说，重要的不是奖金的绝对值，而是奖金与员工期望值之间的差距。那要如何管理期望值，让员工的预期回归理性呢？说来也简单，就是把员工的目标任务定高一点。华为高达90%的员工是完不成自己的目标的，但除了表现最差的5%，其余大部分员工都能拿到奖金，而且还不少。这样大伙儿就会有负疚感：没完成任务还能拿这么多，惭愧啊！明年得撸起袖子好好干了。而如果你把目标定得太低，大家都觉得自己很能干，期望自然也就水涨船高了。好，总结一下，华为有效激励的动作要领，是使命和愿景先行，再以物质激励做保障，步骤不能走反了。在物质激励时要特别注意两点，一是考核标准要和企业价值观一致，二是管理员工的期望值。最后总结下，激励顺序不能错，使命愿景先行，和企业价值观保持一致，再就是管理员工期望值。这篇文章告诉我们三个关键词“选人”、“成长”、“激励”。
