01
系统组织理论创始人切斯特·巴纳德在《经理的职能》中提出了权力接受论：**如果精力发出一个指令，被接受了，这个权力就成立了。如果不被接受，这个权力就被拒绝了。 **
权力接受论就是说，一项指令是否具有权力，决定于指令的接受者，而不是权指令的发布者。延伸出来，就是权力不是职位给的，权力是员工给的。
作为领导者，一共有5项权力工具，分别是专家权、表率权、法定权、奖赏权和惩罚权。
专家权和表率权是与生俱来的，是正面的动力型工具。
专家权，是指你在某方面具有较深的造诣，能够完成得比别人更好，能够指导别人提高能力。
表率权，是指你拥有令人羡慕的个性、魅力或声望，受到别人的敬佩和赞誉，成为大家的表率。
修炼出很高的专家权和表率权，即使不在领导职位上，也在团队中具有一定的影响力。成为领导后，影响力会更大，让员工接受你的领导。
法定权、奖赏权和惩罚权一般是伴随着职位而来的。当你晋升为管理者后，这些权力随之而来。这三项权力是通过外在手段压制员工服从，所以刘润称之为“压力型工具”。
法定权，是基于组织结构的权力。当你成为管理者时，组织赋予你管理者的权力。一般法定权要配合奖赏权和惩罚权实施。
奖赏权，是建立在诱惑基础上的权力，是正面激励；惩罚权，是建立在恐惧基础上的权力，是负面惩罚。
这三项权力要配合使用，一般所说，一手拿大棒，一手拿萝卜。就是用奖励来诱惑，用惩罚来威胁，两面来促使员工服从自己的安排，完成工作。
02
动力型工具，是获得权力的终极工具。他不但帮你从下级那里获得权力，还能帮你从同级、甚至上级那里获得权力；它不但帮你从公司内部获得权力，还帮你从合作伙伴，甚至最终客户那里获得权力。
从根本上说，动力型工具是让别人从心底信服，是真心服从。所以对于你的安排、指令会从心底接受。员工接受的是你的个人，而不仅是你的职位。
压力型工具是建立在职位权力的基础上的，使用压力型工具，让员工接受的是职位，而不是你个人。如果你不在这个位置上，那么你的指令根本不具备任何效用。所以，员工并非从心底信服，对你的指令可能在表面接受，但是心底怀疑，甚至拒绝。这样的工作成果可能就无法达到预期目的。
03
从权力接受论角度来谈家庭教育，父母也具备动力型工具和压力型工具两种权力工具。
动力型工具就是以身作则，让子女自然的学习父母的日常言行，这就是家风。一辈一辈把家庭的礼仪举止、行为习惯等传下来。
压力型工具，就是把奖赏和惩罚配合作为给子女指令的方式，听话、做得好，就奖励你；不听话、做的不好，就惩罚你。大家都会趋向于接受奖励、规避惩罚，所以会按照指令来做事，但未必真正的接受。
我家的小朋友已经5岁多了，似乎进入了沟通困难时期，感觉总是在挑战我的心里极限。我一直在克制体罚的冲动，因为我一直觉得，对一个弱小的生命动手，这一点都不表示强大，甚至彰显了懦弱。
而对于奖励工具，原以为有效的奖励能够引导孩子形成良好的习惯。现在看来，奖励工具其实和惩罚一样，都是压力型的，只不过是两个方向而已。让子女好，其实要严于律己，以身作则，自己做好了，家里都做好了，子女自然就是做好了。
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