你现在即将做管理者，但对于未知的管理工作而恐惧？

你现在已经是管理者，但总是被夹在老板和下属中间吃力不讨好？

下属“说不得”，业绩上不去；上级强施压，工作不好做，怎么破局？

分享一本书《轻量管理》，书中涉及三大管理诀窍，八个执行要点，帮助我们实现轻量管理，从管理压力和业绩压力中解放出来！

本书作者是日本才望子公司副总裁兼美国分公司总裁山田理。

众所周知，日本企业的阶级制度非常繁琐，这给公司带来很强的稳定性和严丝合缝的工作推动，但同时也让公司在体量庞大时，难以跟上时代的步伐，对此公司管理者的模式需优化改进。

特别是第一次做管理时，自认为做管理，就是公司给我的权力与地位，可以借此向下属施压，展现自己的权威，进而推动工作。但后果可想而知，首次管理破烂不堪。

对此，在《轻量管理》一书中指出管理的6大误区，以及提升管理能力的3大诀窍。

管理的6大误区

在做管理的过程期间，会遇到各种各样的困难，而在探索管理模式的过程中，也有很多误区产生。

误区一：管理就是地位。

很多人认为作为一名管理者，管理就是地位和权力的象征，在成为管理者后，会向下属进行权力展示、向同级争取权力资源，妥妥的“权力游戏”。然而管理是企业中的一个岗位工作，是一种职责。职责是为更好地完成企业目标和业务工作。

误区二：公开信息就是威胁自己。

信息在企业内是宝贵的资源，通过信息不对称制定企业或团队的的迎战策略，从而在众多企业和团队中脱颖而出。然而这已经的过去式，随着互联网的普及，信息的价值不断下降，但很多管理者仍然抱着知晓的信息不愿同步给团队，以保证自己的独特性和价值。而往往给自己带来不必要的麻烦。因此公开信息是管理中的必修课，不仅是决定信息，还包括过程信息，引导团队向同一目标努力。

误区三：管理者需要无所不能。

作为管理者，在团队成员发出请求时的反应，一定是做出反应，帮助对方解决问题，认为管理者必须是最优能力的人才能胜任，而员工只需按指令工作即可。但站在员工的角度，自己提出的建议被领导否定，工作动力一定会受影响，且员工在某一方面的深入，该方面的能力比管理者强也正常。

误区四：组织架构一定是“金字塔结构”。

金字塔结构是指公司的组织架构像金字塔一样一层层累积，基层人员的堆积促成管理者，进而促成塔尖管理者。但这样的架构在以“认同感”为起点的年前工作者来说已经无法覆盖。因此更好的方法是采用“篝火型结构”，即所有人围着中间的“篝火”即目标，欢快地舞蹈、唱歌、游戏等，过程期间可以做自己喜欢且擅长的事情，重点就是围绕目标即可。

误区五：员工必须100%认同领导/公司。

金字塔结构公司会根据员工是否遵守公司的规定，来判断员工的忠诚度，只有完全服从公司和管理者的指示，才觉得员工可以重用。但现在一个人在一家公司干一辈子的可能性。因此员工只要认同公司的理想并想一起与其他同事努力，哪怕不是100%认同也是可以的。

误区六：要做是受外界欢迎的“白色企业”。

白色企业是指福利好、离职率低、工作环境佳，从而受到社会高度评价的企业。如果是这样的企业或团队当然更好，但除白色企业外，员工更能在“透明企业”中发挥更大价值。透明企业要信息彻底公开，才能彻底挖掘员工的可能性。

在社会快速发展的情况下，特别是00后已经进入职场，就不能用陈旧的观念管理不一样思维的人员，破除你的管理僵化思维，帮助你以最轻松的状态投入管理工作。

管理的三大诀窍

既然需要在不同的社会环境下调整，那么诀窍也会有所不同，在此分享3大诀窍：

第一、通过“闲聊”了解员工的想法。

闲聊是指领导放下权威，与员工每月一次，每次30分钟的频率，聊聊员工的烦心事，确认他们的事项与能力匹配度，同时了解个性与工作热情。这个做法就是在深化马斯洛需求层次理论的认同需求。

当然需要注意的是，不要将闲聊变成说教，倾听对方的想法才是最主要的。

第二、彻底公开信息。

公开信息一定会带来挑战地位和权力的恐惧，但管理者的地位和权力却也是团队作战的阻碍，但同时也会带来团队的目标协同。因此在公开的过程中，可以通过3方面判断信息的公开情况：员工是否主动搜索、员工是否减少不必要的揣测、员工是否发挥主观能能动性。

第三、用“说明义务”和“提问义务”解决问题。

在团队管理的过程期间，管理者有向员工说明工作目标、内容及要求义务，同时需要引导员工知晓自己有向管理者提出问题的义务。一方光明正大地提问，另一方光明正大地回答。如此协同合作。

案例分享

很多人在首次做管理者时，甚至部分做了需求管理者的人，都依然认为自己需要无所不能。于是把工作中很多的事情都抓在手上，不愿放权的同时，也没有很好地推动工作。

在成为管理者初期，由于负责培训部工作，因此一方面需要进行培训的总体规划与把控，另一方面需要结合当时的业务需求落地培训安排。虽然当时团队中有3位伙伴，但都不敢让他们直接去做，形成“下属闲得要死，领导忙得要命”的情况。

后面向自己的领导请教，才了解到需要信任下属的能力水平，通过闲聊等方式了解他们的优势特性，进而分配工作，因为下属的成长才能带来自己的成长。

因此自己做了调整，不仅将获取到的信息同步给部门成员，同时将任务方向分配给大家，给到大家更多的自主发挥空间，同时提供指导的渠道。

在调整管理方式后，自己也能将时间精力投入在管理思考中，大家也在此过程中更好地发挥主观能动性。

没有完美的管理者，只有随着社会和人员变化而不断提升自己的管理者。