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大家在做培训体系建设时（比如公司老板叫你开始组建公司的培训体系，或者你应聘到了一个新公司做从0到1的搭建），你的第一步会做什么？
是开始梳理公司的组织机构，建立以组织结构为依托的各级培训管理员队伍？
是闷头开发课程，亲自上阵，努力讲出一个满堂彩，依此作为开门的头板斧打个漂亮仗？
是找HR老大，问问他对培训的期望，然后按照老大的想法描述一个框架，找HR老大确认了再逐渐搭建内容？
是组织业务部门推荐一批人选作为首批内训师，带领他们开发课程并且讲授，形成培训课程库的基础？
是找来上级单位或者别的单位的制度，抑或找业界大牛、在行专家向他们请教，以各种外界资料为基础，编制公司的培训制度体系，以便后续好做事？
这些都是培训要做的事情，但是却不是第一步要做的事情。
因为他们都不是根源的事情。
首先我们会想一想，培训的基础是什么？就像我在《培训工作的开展基础》中所说的“管理者的认知与支持、公司文化的核心导向，这两者是培训工作开展的基石”。想到这一点，我们就会明白我们真正的第一步是什么。
也就是所谓的“知己知彼，百战不殆”。
但是怎么样才能去了解管理者的认知与支持，了解公司文化的核心导向呢？
首先还是应该先找你的直属上级（如果搭建培训体系的，你的直属上级一般是HRD，或者HRVP），了解他对培训的期望。同时如果有可能的话，可以请你的直属上级协助，跟老板、其他管理者做一次访谈，如果做不了访谈，就看一下近年的公司各种总经理会的会议通报，至少看2年或更长的。字面的意思只是一部分，更多是分析风格和价值取向，口风和态度会表现出来他们对培训的定位和期望。
有可能的话，就像拜山头一样去各个业务线条那里“认认门口”，见到HRBP的负责人（业务领导更好），表达一下善意，了解一下他们的期望。还是一样，字面意思只是一部分，毕竟交浅言浅，更多是用来分析风格和价值取向的。
这些过程中，千万不要有“我很专业，我是来帮助业务的”的想法，更别提这类表现（即使是你的直属老板很牛，话语权很大）。你来了就是表示“新人见前辈，求指导”来的。真话未必多少，故意误导不多就很值得满足了。
从这些交谈乃至抱怨中，你会分析到各个不同管理者的当前对培训乃至HR工作的期望和定位，无论你是否认可这些期望和定位，这都是你展开工作的外界环境，这是管理者的初级脉象。
更深层次的脉象，就需要公司里的资深HR、高职位HR们的深入透底，以及你自己通过各种日常工作试探得到的反馈情况来深入总结了。
想要了解企业文化的核心导向，不仅可以看一下公司的各部门的绩效考核的结构、当年度的KPI机构来分析业务重视的方向，还可以看一下公司网站、公司APP、公司论坛的近年来的内部公文、内部新闻的数量和构成比例，从公司的业务结构组成和业务状况来判断业务会议、业务通报这些新闻的数量是多了是少了，措辞是重在业务本身描述还是业绩成果的展示上，由此可以看出公司对业务运行情况的重视程度。从内部新闻的描述语言的风格能够看出公司更关注业务本身还是关注呈现表达，从文字逻辑水平能够看出公司行政管理逻辑思维能力和理解能力。
另外，关注公司的企业文化，还可以关注公司各种福利娱乐设施的开设及使用情况、员工日常费用报销的类型、额度设置、手续复杂程度的设置情况、公司对考勤管理的安排、新员工培训或目前已经有的培训活动的开展和记录情况、内部邮件的整体的简洁程度和沟通风格。通过这些，你可以看出公司是管理导向还是业务导向，员工们是业绩导向还是稳定导向。
了解清楚以上的情况，你才能因地制宜地开展接下来的工作。
【一句话总结】
摸准管理者的脉，摸准公司企业文化的基本环境，是培训体系建设的第一步。
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