第二曲线创新——李善友

自己提炼的重要学习方法:

Level 1. 具象基础:练习定式(刷题策略)必不可少。大师之所以能在面对各种复杂情境下游刃有余,是因为应对各种定式的方法已经被“熟记于心”。一方面节约了后续面对定式时的时间消耗(基础打得好,上层建筑改变的成本越低),另一方面,拿这些因素重新组合就是创新。

Level 2. 抽象基础:不要只用眼睛看事物,要用思维模型看事物。思维模型包括思想、逻辑、历史经验等要素。具象的经验,学得再多,思维模型不够深的话,只是低水平的重复,没有意义。


模块一:创新

第二曲线不是指多元化,多元化是愣拧出来的、跨领域去布局出来的,而这里说的是分形创新,是从第一曲线中孕育、成长出来的,不需要布局很远以后的未来,把眼前的事情做到极致下一步的美好就能出来。例如乔布斯说自己第一代产品做出来的时候,已经想着做第二代产品颠覆第一代产品了。这就是分形创新的精髓,永远在过程当中,在过去的同构性之下,一代又一代新的东西出来。比尔盖茨:人们总是低估5-10年的变化,却高估1-2年的变化。

时机:第一曲线的极限点是增长速度曲线(注意不是绝对值),一旦增长开始变慢,第二曲线的准备工作就要开始了。当增速十倍速变差的时候,就是极限点要来临的信号。从第一曲线到第二曲线并不是跨越(突变),而是一点点变化的积累,到达某一点之后形成的结果。格鲁夫说,当你出现极限点的时候,你想扭转现状,难于上青天。当我们看简单的财务报表数据来判断,就太晚了,数据是结果,一旦下降就来不及了。所以应该从更加本质、更加隐形的信息里判断极限点的到来。比如技术的本质、用户的变化、产品使用习惯的变化等等。

举例:2012年王兴预见了团购的增长放缓,想在极限点到来以前做点什么。于是大量精力放在了研究任何一个日单超过1000的App,之后瞄准了外卖。等外卖做起来之后,就把团购业务的关注点拿走了。

破局点:第二曲线有个破局点,一旦“击穿”了破局点,才能获得自然增长,否则只能在低水平重复。拿如何预判破局点呢?那就是十倍速,十倍速指的并不是全要素的十倍速变化,而是单一要素十倍速变化。即使整个行业没变化,只要逻辑上成立,结果就一定会成立。例如 贝佐斯 当初做金融快速交易时,看到网络传输速度一年增长了1024%(正好是十倍速),于是投身于互联网行业,以做快速交易的经验做起了“快速运营”(电商的快速配送)。他开着车,从纽约到了西雅图,然后才去想要做什么。

击穿破局点:描述一件事情,99%就等于0,101%才等于1,而世界的真想不是百分数,是0和1。这句话等价于乔布斯的:要么你特别成功,要么你什么都不是。


模块二:战略

模型一,创新分析模型,供-需-连。任何行业的要素拆解都可以按照这个模型来分析,然后把各种要素重新组合,即是创新。

模型二,单一要素,即上方描述的单一要素10倍速变化,然后投入10倍数的资源,击穿破局点。

模型三,战略杠杆,即解决任何巨大复杂问题时,将其简化为一个《真北》指标,也可以理解为:核心价值衡量是什么,比如埃隆马斯克的杠杆是:成本。其次,还需要关注创新红利(风口),基于变化来着手。再次,第一性原理。如果只盯着变化,就会变成机会主义者。我们应该把所有的资源和战略支点架设在这个十年不变的东西东西上面,那就很了不起了。一般的公司能看到三年,如果你能把眼光放在七年十年,来作为一个战略支点的话,通常竞对很难跟住你了。(比如 美团一开始的成本(活下来)、后来的生活方式(移动化)、再后来的时间成本高(外卖),哪个才算是战略杠杆?)第四,舍九取一(并不是取最好的那一个,剩下的都是不好的。而是,从10个好的里面挑一个最适合自己的)。如果你的战略的对立面也是一个好战略,那你的战略就是一个好战略。(Beautiful)把你的商业计划书拿出来,你发现对立面是个坏战略,那这个战略一定是个坏战略。选择其中一个,做到极致就是好战略。


模块三:竞争

创业第一法则:错位竞争。德鲁克:大家都认为创业是有风险的。但我认识的那些成功的创业者,没有一个是爱风险的,他们都是风险规避者。

创业两阶段:1. 进入,往往是从需求端进入。2. 建立护城河,供给侧改革,技术持续性进步,从低端切入并不等于永远低端,技术一定要进步。

边缘分化:将不同定位的业务(或者创新性的业务)于原来的主团队隔离。

侧枝盲端:从生物进化来看人类,人类是从鱼、两栖、哺乳、灵长、智人一路分化而来的,分化是因为我们弱势,而强势者触及了盲端,持续无法进步,他们目前还是 鱼、两栖、哺乳、灵长类动物(OMG,这个视角真是……自我安慰的灵药,可以用来安慰弱者)。

创新在破局点之前和之后分别为 欺骗性的失望区和颠覆性的发生区,如果你是投资人,需要在破局之前就能看到潜在价值,破局点之后的投资回报率会大幅下降。


模块四:组织

模型一,价值网络。管理公司的并不是管理者,而是公司的价值网推动你来做的决策。资本价值网(融资情况、财务数据、增长预期等 驱动,不能为了让财务数据好看,把原本有明显缺陷的产品投入市场)、竞对价值网

模型二,组织心智。(略,可参照价值网络中组织的行为扭曲)

模型三,破界创新。打破既有认知,忘记所有的招式,或者说敢于自废武功,在冷静分析后敢于用竞对的方案和架构来打败竞对。