说实话，我原来很鄙视樊登读书会这种通过讲述书本的快餐方式来快速吸收一本书精华。

在我看来，书是需要慢慢品的，仔细读的，认真想的。所谓快即是慢，慢即是快。快餐式狼吞虎咽一本书的精华，容易消化不良，吸收不精。没有太多意思。

但是樊登老师毕竟是读书高手，很多枯燥乏味的书通过他的解读，变得饶有趣味富有价值起来。而且他肉身在北京的情况下，上海公司团队竟然在老板长期不在的情况下把整个读书会运作的非常好。这一切除了归功于他本身的天分之外，还有他勤读书的收获。

拜读过樊老师的几部作品《可复制的领导力》《读书是一辈子的事》，让人很是佩服他广博的知识储备和能力。所以这次他线上线下同步内训课程开放给大众共同学习，值得借鉴。

本篇文章我们来重点介绍第一个樊登老师提到过的管理工具----Grow模型。在介绍这个管理工具之前，我们得先了解下高绩效教练的概念。

什么是高绩效教练呢？

作为组织的管理者，你可以采用教练的方式来帮助员工，有效提升他们在某个方面的表现。

而这种方式可能是违背我们直觉的。

想想看，当你的员工带着工作中遇到的某个问题来找你帮忙，你会怎么做呢？如果你想帮他，大多数人惯常的反应是“我觉得吧，这事你得这么办……”

然后给出很多又合理、又可行的建议。反正他遇到的问题，你过去都曾经经历过，那干吗不告诉他，让他少走弯路，多好。

但这真的是帮助他的最好的方式吗？

答案是，不一定。在日常管理工作中笔者自己碰到太多次直接给建议，员工不领情不理解不愿意执行的尴尬场面。

而这种问题通过教练型管理可以很好地解决掉。

那我们先来深入剖析一下，教练型管理到底是怎么回事，它为什么就能够大幅度地提升员工绩效？

一、传统管理vs教练管理

1.传统管理

要是概括一下传统的管理风格，其实是属于控制型的管理。

这种控制主要表现在两个方面：

1）沟通上：

传统的管理者习惯上都是采用命令和告知的方式。不管是高高在上地发号施令，还是以平等的姿态提出你的建议，或者员工给你提几个解决方案请你拿主意，本质上都属于这种沟通方式。

这些都是你给出指示，员工按照你的意思去做。当你给出指示，替他们做决定的时候，看似是一切尽在掌握，其实你无形中把责任主动地揽到了自己身上。反正做得好是因为你，做得不好也是因为你，跟员工有多大关系呢？

2）激励上：

传统管理是采用胡萝卜加大棒的方式。不管是在公司管员工，还是在家里管子女，我们是怎么做的呢？一只手亮在前边，拿着胡萝卜，另一只手，藏在身后，攥着的是大棒。听话呢，我就给你看前边这只手，不听话，我再把后边这只手亮出来。

我们普遍相信一个观念，要想让员工工作努力、孩子学习努力，胡萝卜加大棒是唯一可行的途径。

那实际效果怎么样呢？只能说不怎么样。不信你看看有多少人家的孩子厌学，又有多少公司里充斥着混日子的员工，这不很明显嘛！

既然这样不好，为什么这种控制型的管理会在组织中大行其道呢？

我们从管理者的处境分析一下。其实管理者在组织当中肩负着两个方面的责任，一个是完成工作，一个是培养人才。

但问题是，管理者面临着来自于各方面的压力，比如工作的完成期限、年度的盈利目标，等等等等。

你想想，在这些压力下，管理者会是以完成工作优先呢，还是培养人才优先呢？

那当然是选完成工作。

培养人才是个慢功夫，而工作完成不了，那可是立马就要挨批评的嘛！

所以，怎么做能让完成工作这件事最有保障呢？看上去，控制型的管理是个很不错的选择。用告知和命令的方式，我能确保工作不出错，用胡萝卜加大棒的方式，我又能确保员工不偷懒。

但实际上呢？从眼前看，工作确实是完成了，但长期看，这是一笔涸泽而渔的买卖——不仅人才没培养出来，到头来你发现工作完成的质量也并不满意。

2.教练管理

你可能在想，说的这些我都同意，是有问题，但是除了命令和告知，除了胡萝卜加大棒，我还能怎么样呢，总不能啥都不做吧。今天说的教练型管理就给了你一个不同以往的选择。

首先，教练型管理用全新的视角看待员工。

这里有一个非常形象的对比：

控制型管理的本质，其实是把一个员工看成了一个空的容器，你把你的命令灌到这个容器里，容器的工作，就是乖乖地把东西装好而已。

那你有问过容器的意见吗，它愿不愿意装你的东西，它自己也想成长怎么办？不知道，反正我也顾不了那么多。

而教练型管理不这么想，员工不是一个固化了的容器，而是一颗橡树的种子。

这颗种子，可能现在看起来确实不怎么样，又干瘪、又瘦小，还被一些土块压得抬不起头来，但它本身是自带了解决方案的。只要有了阳光雨露的催化，它就能克服困难，破土而出，最后长成一棵高大的枝繁叶茂的橡树。

教练型的管理者对他本人的作用也会有一个全新的理解。他认为，我不能代替员工解决问题，而是要给予他充分的信任，相信他就像一颗橡树种子一样，本身拥有解决问题的资源和智慧。现在只是由于某种原因，他的潜能暂时没有发挥出来而已。

管理者要做的，其实是要帮助他排除干扰，让他的潜能得以释放，高绩效地完成工作，同时实现自我的探索和蜕变。所以，这是一个由内而外的过程。

那么教练型管理是如何做到由内而外帮助员工的呢？

其实就是我们前面说的，通过提问、通过对话的方式。而教练式的提问和对话之所以能有这样的作用，是因为它找到了潜能释放的两个开关。

第一个开关是责任。

员工的潜能没法释放出来，相当一部分原因是因为你没有给他们这样的责任。

干工作的选择权都在领导手里，那员工是不会有足够的责任感的。我要做什么以及怎么做，都是领导决定了告诉我的。我为什么要做呢，还不是因为领导手里攥着胡萝卜和大棒。那既然如此，我就不用动脑了，只要按领导定的方式凑合干完，保证胡萝卜到手，我就可以顺利收工了。

如果管理者这么用员工，怎么说呢？有点傻，因为你并没有用到员工拥有的最顶级的资源。拿马斯洛需求理论分析下，你就明白了。

用胡萝卜加大棒来管理员工，对应的是生理需求、安全感、归属感这几个比较低的层次。

而员工最好的才能，只有当他感到被尊重、当他感到可以在这件事中得到自我实现的时候，才会被调用出来，否则他就没有奉献出来的责任。这可不是胡萝卜加大棒就能收买的，也不是强调几句爱岗敬业就可以解决的。

所以如果你是一个教练型管理者，你会这么做。你认为完成这件事是员工的责任，那么你就不能代替他做决定，而是尽可能地用提问的方式启发他们的想法。即便他们回答的跟你想的不完全一致，即便你无比确定他们的方案没有你心中的那个好，只要没有大问题，你都愿意给他们尝试的机会，允许他们按照自己的想法来。

当你这么发自内心地相信员工的智慧，员工也会变得越来越自信，被尊重的需求得到了满足。这让他跃跃欲试，渴望把事情做成，来获得成就感和价值感。

因此，工作中的挑战会变成他们追求自我实现的机会。这时候恭喜你，责任产生了，你成功地开启了他们潜能释放的第一个开关。

第二个开关是觉察。

如果说前边的责任解决的是动机问题，那么你还需要同时解决潜能释放的能力问题。有时候员工想做好，也不是一下就能做好的，因为他很可能不知道往哪个地方使劲。你可能会说，你看，那不还是得告诉他怎么做吗？还真不一定。

比如说一般的网球教练都会不断地嘱咐学员，说：“哎，你身体放松点，眼睛盯住球。”这就是属于控制型的、直接给指令的做法，但问题是这样的指令会让学员做得更好吗？很难。如果那么简单，很多人在网球上的表现都会比现在要好得多。就说盯住球这一条，超难的。但凡玩过任何一种球类运动，你可能都会有这样的经验，往往是眼看着球过来了，又眼看着它从旁边溜走了。

那么厉害的教练是怎么解决这个问题的呢？他不是用发出指令的方式，而是变着花样地问问题。来听听这几个问题，你就知道多么有用了。他会问你：“那个球朝你飞过来的时候，是朝哪一边旋转的？”“这次球过网的时候，高度大概是多少呢？”还有，“它弹起来之后是旋转得更快了呢，还是更慢了呢？”

这几个问题一出来，他甚至不需要提 “盯住球”这三个字，学员就已经自然而然地在这么做了。因为不这样你就没办法准确地回答他这些问题。所以，好教练能比一般教练教得好，可不是运气好，而是用这样一个一个的问题砸出来的。用这样的问题，他逐步地促进了学员对网球觉察的能力。

所谓的觉察，其实就是通过主动的思考和观察来收集有效的信息，为下一步的行动提供决策依据。

觉察可以分很多领域，包括语言逻辑、身体状态、情绪状态、人际关系、物理环境等等。

每个人擅长的领域不一样，可能在这个领域强，换个领域他就是个榆木疙瘩。

比如，有的项目经理对书面的语言逻辑很敏锐，写项目报告很在行，但一上台就完蛋了，紧张，给客户做个汇报那是状况百出。如果你是他的领导，光给他说“稳住，有什么好怕的”，你觉得有用吗？这跟网球教练说“眼睛盯住球”是一个道理，他也想，但是臣妾做不到啊！

怎么办？那就得学学高手教练。你可以这么提问：“在刚才汇报的时候，你站在台上是什么感觉？如果用1～10分打分的话，你觉得你当时的自信程度可以拿到几分呢？”这个说的是对情绪状态的觉察。

“上台后，你的呼吸节奏是什么样的？”这个让他开动对身体状态的觉察。

“你看下边几个大领导的反应，他们都是什么表情？你觉得哪些人是认可的，哪些人不满意，哪些人无动于衷呢？”这是在促进对人际关系的觉察。

在这样一问一答的过程中，员工不得不持续地保持专注和思考，一种内在的觉察自然地发生了，员工的很多错误会得到自我矫正。你完全可以期待他在下次项目汇报时拿出更好的表现。

所以，教练型管理通过提问和对话的方式，精准地触发责任和觉察这两个开关，激发员工的潜能。

然而，要做到高质量的提问和对话，光靠即兴发挥、毫无章法的闲聊是不行的。

二、GROW模型

这时候GROW模型就可以派上用场了。

GROW模型是教练领域最经典的框架模型之一，其他很多模型都是由它演化而来。它总共包含四个步骤，GROW分别是这四个步骤的首字母。接下来我们就挨个看一下，这四个对话步骤分别有什么含义。

1.G代表的英文单词是Goal，意思是设定目标。

设定目标有两种方法：

1）面向未来设定目标

也就是放眼未来一段时间，员工希望取得什么样的成果。此时你需要注意帮助员工区分终极目标和绩效目标。

终极目标是员工未来一段时期最终要实现的目标，比如“关于你未来的个人发展，你有什么具体的想法？”“我希望能够在未来晋升为资深项目经理”。这属于一个阶段性的目标，时间跨度比较长。终极目标的优势是有明确的方向感，更能起到自我激励的作用，但它的问题是经常会涉及到一些不可控的因素。所谓“既要仰望星空，又要脚踏实地”。如果员工将全部的注意力都放在终极目标上的话，挑战太大、变数太多，他会有畏惧心理，反而阻碍他的行动。

所以我们还需要找到一些相对具体的目标，作为终极目标的支撑，这就是绩效目标。你可以问他：“那为了赢得晋升的机会，你觉得你这半年最应该实现的是哪个部分呢？”他可能会回答：“我想把项目汇报这个环节做好，不能再像上次那样出洋相了。”这属于绩效目标，相比晋升的事，可操作性就大了很多。相比之下，哪个目标更重要呢？显然绩效目标才是关键，所以之后的对话过程主要应该围绕绩效目标开展。

2）围绕谈话设定目标

也就是你需要和员工就这次谈话的目的和范围达成共识。如果谈话是对方发起，那么你在听完他的开场之后，你要跟他澄清：“所以，咱们这次谈话，你需要我帮你来解决XX问题对吗？”

或者是：“听起来你有不止一个话题要讨论，那么你希望先集中讨论哪个呢？”如果对话的发起方是你，你可以先界定对话的大致边界，比如说：“我想谈一谈咱们在上海的那个项目，你在那个项目上有没有什么想和我讨论的？”对方可能就会说：“太好了，我正好遇到了一些问题，项目组里的小张和小王不出活啊。”

设定目标有一个大原则，那就是在前期尽量跟随员工的兴趣思路来确定话题，否则会削弱员工的责任感。等你对他的话题探索完毕，他也会对你提出的话题更加专注和投入。

2.GROW中的R对应的单词是Reality，这一步叫做探索现状。

探索现状的目的是通过对现状的梳理，搞清楚问题的原因是什么。在这个环节，你要注意引导员工尽量客观地描述细节，不断用提问促进员工对深层次原因的觉察。

还说刚才项目管理的那个例子，假设你是那个领导，你可以简单地重复一下他的意思：“所以说，你是认为小张和小王拖慢了项目的进度吗？”他可能回答：“对。这让我很紧张，项目可能因为他们没法做到如期交付。”员工能讲出“紧张”这种表达情绪的词汇，这是一个非常好的现象。你可以接着问：“你觉得他俩的工作状态怎么样，和项目组其他成员的关系如何？”他可能会说：“这俩人就不合群。我邀请过他们，来参加下其他小组的讨论，他们总是推三阻四的。”

开始描述细节了。不过你可能还需要继续追问：“除了分工这方面，他们和团队其他成员最大的不同点是什么呢？”他可能会说：”那还是有不同的。大家都是从各部门抽调过来，不过由于他们只负责交付环节的物料准备，所以他们进到项目组里边是最晚的团队。”“除此之外，还有什么不同呢？”“嗯，说实话我觉得我有点不太信任他们。在他们来之前，我就听老李说这俩人不太可靠，所以听说是他俩来配合我，我真的挺失望的。”

你看，管理者就是这样通过一步步的提问带领员工探索现状，让问题的根源逐渐地暴露出来。如果不做这个梳理，这位项目经理或许至今都没有意识到，有很大可能是他对同事先入为主的偏见导致了工作关系的不顺畅。当员工深入大脑中的记忆调取信息，他就有了新的觉察。

为此，管理者一定要注意处理好提问和倾听的关系。我们之前一直在强调提问的重要性，事实上怎么做好倾听也是同样有挑战的。最忌讳一边听一边想：“哎呀，我下一步该问什么问题。”稳住，你要先投入全部的注意力，仔细听对方把话讲完，等他讲完之后也不用着急，停顿一下，等待下一个合适的问题在你的脑海中自然浮现出来。只有做到了倾听，你才能引导员工觉察到他遇到的一些深层次的干扰，包括他的情绪控制、行为模式、价值观等等。

另外，探索现状这一步同样可以增强员工的责任。不到万不得已，人们通常是不愿意主动改变的。这时候的重点是请员工思考继续维持现状的后果是什么。你可以问他：“如果什么事情都不做，你觉得最坏的局面可能会发展成什么样子？”通过回答这类问题，让员工正确地看待问题的严重性，唤起他们改变的勇气。

3.GROW中的O，单词是Option。这一步叫做开发选项。

探索现状之后，我们看清了现状和目标的差距，也剖析了存在差距的原因，这时候就可以进入第三步option。

这一步的重点不是为了确定接下来要怎么做，而是要罗列出尽可能多的方案选项。换句话说，这一步看重的是方案的整体数量，而不是某个方案的质量。其中一个是不是可行，能不能彻底解决问题，不是这一步要关心的事。

此时，你要提防员工内心中的负面假设。很多员工在提出方案选项的时候都会情不自禁地说：“这不太可能吧”“我们不具备XX条件”或者“其他部门绝对不会同意的”。你看，他在不断地给自己的思想套上一层层的枷锁。还有一些情况，是他嘴上不说，但心里已经用负面假设进行了过滤筛选，以至于只能提供可怜巴巴的一两个选项。

怎么办？有经验的管理者会这么问：“如果我们现在有能力清除任何障碍，你会怎么做？”

或者针对他的某个顾虑说：“如果我们人手足够呢？如果其他部门可以配合呢？这会让你有什么新的想法？”

还有，你可以请他换个角度考虑问题：“如果你是咱们公司的CEO，你要做出什么决定？” “如果你是咱们上次请来讲课的那位营销专家，你会给出咱们什么建议？”“如果你是小张和小王，你打算采取点什么措施？”

另外，问完上边的每个问题，别忘了你都可以调用一把简单朴素的万能问句：“还有其他的吗？”继续追问，直到你觉得员工已经穷尽了他们能想到的所有选项。

通过这些问题来鼓励员工展开想象，放心大胆地把创造性的想法释放出来。当然，不是说管理者不可以发表任何观点，但在发表观点之前，你需要有一个请求许可的环节：“我这边也有一些想法，不知道会不会帮到你，你想听听看吗？”记住，你只是作为他的伙伴在支持他，你的想法在这些选项当中没有任何特殊之处。还是那句话，我们要最大程度地维护员工的责任感。

前边三个步骤，你们设定了目标，梳理了现状，列出了方案，此时员工的觉察和责任已经得到充分的构建。接下来，你要趁热打铁进入第四步

4.GROW模型中的W，单词是Will。

这一步叫做夯实意愿，确保员工能够把对话的成果转化为行动。这一步要完成三件事：

首先是形成一个可执行的计划。

上一步是发散了思路列选项，发散完当然还要能收回来。把这些选项理一理，详细分析之后，你就可以提问了：“你最终的决定是什么，选哪个方案来付诸行动呢？”选择的结果可能是其中一个方案选项，也可能是多个选项都用上，或者是从几个选项中各挑出一部分进行组合，形成一个新的方案。仅仅确定方案还不够，你还需要让员工给出一个明确的时间，问他“打算什么时候做”。再就是考虑资源配套的问题，请他考虑“做这件事，你需要让谁跟你一起行动，谁了解情况就可以了？”

其次是评估执行计划的意愿。

怎么评估呢？其实很简单，你就直接问：“如果范围是1-10分，你会对你执行计划的坚定程度打几分？”这是一个非常有力量的好问题。如果员工的回答低于8分，你可以告诉他：“根据以往的经验，那些打分低于8分的人很少能坚持下来。”

那么员工可以选择进行一些调整，比如减少任务量，或者延长期限等等。保持原样可以吗？可以，没问题——即便保持原样，当他面对这种直截了当的提醒，反而有可能会激发斗志，咬牙把计划坚持下来。

最后是在计划执行之后进行跟进反馈。

如果计划执行得很成功，你可以问：“你是怎么克服挑战的？发现了什么新的优势？”如果计划执行得不成功，你可以问：“你发现了什么需要提升的地方？下一次你打算怎么克服这一点？”虽然失败了，这仍然可以是一次学习的好机会，所以继续引导员工进行反思和觉察，并且承担计划执行结果的责任。

总结一下，教练型管理可以按照GROW模型，用提问的方式和员工进行对话，其中包含四个步骤，分别是设定目标、探索现状、开发选项和夯实意愿。贯穿这四个步骤的是管理者对于责任和觉察这两个要素的关注，责任负责解决动机问题，觉察负责解决能力问题，两者共同激发了员工的潜能，最终体现为绩效的提升。

最后谈两点自己的感想：

1. 教练型管理其实是成长型思维的另一种表达。唯一的区别在于，一般所说的成长型思维是用来审视自己，而教练型管理强调的是怎么看待他人。两者的本质是相同的，都是相信人的潜能，相信人可以通过自主的学习得到成长。

2. 教练型管理肯定会逐步成为主流的管理思路。最近这几年，越来越多的90后、95后进入职场，已经对传统管理风格造成巨大冲击。他们比以往的几代人更渴望尊重、更看重自我实现。所以，不是哪一届员工不行，不好管，其实是我们的管理者需要尽快适应时代的发展。往大了说，管理风格的转变，那是社会进步的必然趋势。