上一篇文章 讲述了什么是质量管理，这篇文章主要讲述质量问题。要说清楚这个话题，首先我们要给质量问题下个定义。

What：如何定义呢？如果按照上一篇文章提到的质量的概念：质量就是符合要求。那么很显然质量问题就是企业所提供的产品或服务不符合要求。

Who：那么谁是解决质量问题的第一责任人呢？当我们把问题都说成是质量问题的时候，就必然会有人将此理解为是质量部门需要去解决的问题。于是，质量问题就变成了质量部门的问题。从而真正出问题的部门无需面对客户，解决问题。反而不是问题制造者的质量部成了解决问题的第一责任人，搞不好还会成了“替罪羊”和“背锅侠”，最后不得不搞出一堆似是而非的改善报告来结案。

先从克劳士比的一个故事讲起吧。

克劳士比在一次ITT全球高层会议上，当有的销售主管说，我们的销量还可以就是我们的质量还不太好。这句话让在场的所有人将目光聚焦在克劳士比的身上，克劳士比慢慢站起来，说：我可以告诉你们，根本没有所谓的‘质量问题’。你们知道，我们质量人员从来不去设计一件产品，对吗？”他指着主抓设计的老总，设计老总点了点头。
“我们从来不去采购一个产品！”他指着采购老总，采购老总点了点头。
“我们也从来不去销售一件产品！”他指着销售老总，销售老总也点了点头。
“当然，我们也从来不去制造一件产品，从来不去做售后服务。那么，我们是干什么的呢？我们只是帮助你们解决问题的。当然，千万不要指望我们一出手就能够帮你们把一切问题全部解决，更不要奢望我们每个人会点金术，所到之处手到病除，解决所有的问题。”
他停了一下，看到大家都瞪大了眼睛看着他，似乎是在揣测他葫芦里面到底卖的什么药，于是，便接着说到：“我可以清楚地告诉各位，根本没就有所谓的‘质量问题’！我们应该学会一种方法，一种新的思维，就是不要笼统地把一切问题都叫做‘质量问题’，把什么乱七八糟的东西都往‘质量问题’的筐里扔，而是要从问题的出处和来源为它命名。换一句话说，我们有的只是销售问题、市场问题、设计问题、制造问题、安装问题、采购问题、物流问题和服务问题等等。”他环视了在场的各位高管们，接着说道“所以，我们集团真正的质量杀手，不是我们，而是在座的各位，负责销售的、负责设计的、负责采购的、负责物流的、负责安装的、负责制造的、负责服务的等等。我说完了！”
在场人都全神贯注地盯着克劳士比先生，直到他啪的一下，坐回到位子上。所有人一下子全都愣住了，然后，每一个人都若有所思地低下了头，不说话了。

克劳士比对于质量问题的解读简直就振聋发聩、醍醐灌顶，酣畅淋漓，道出了所有质量人的心声。所以碰到问题不能一股脑都定义为质量问题，而应该从问题的出处和来源来命名。质量问题不是一个框，有啥问题都能往里装。

当我们这样定义问题之后，那么谁是解决问题的第一责任人就一目了然了。销售问题就是要销售去解决，生产制造出了问题就是要生产制造去解决。设计的问题就由设计部门去解决。质量部门的问题就质量部门来解决。那有人可能会有这样的疑问，如果问题都不需要质量部门去处理，那么质量部门存在的意义是什么呢？

其实，克劳士比的那段话中已经回答了这个问题，我们质量部门只是帮助解决问题的，质量部门可以协助提供数据、提供质量分析工具、逻辑思路，提供有效、快速的衡量方法评估要求是否得到满足。质量部门最最最重要的工作是要进行质量培训和预防系统的建立。

Result：那么当涉及到质量的问题发生后，会带来哪些后果呢？

其实最直接的后果就是PONC（Price of Non-Conformance）的上升，也就是不符合要求所造成的成本上升。PONC可以分为外部和内部，这个很好理解，当问题发生在客户端等工厂外部的时候，就是外部损失，有可以分为有形和无形的，有形的是比如安排人重工的费用（人工费、场地费、工具、出差、食宿、辅材等）。无形是指客户的信任度下降，客户所分配的Allocation变少。内部PONC是指发生在工厂内部的因为第一次没有做正确而造成的重工、返修、报废等成本。这就是一个除了正常制程之外还养了一个庞大的隐形工厂，这些成本累计在一起往往是一个公司营业额的30%~40%。因此在外部环境日益严苛的当下，T提升产品质量降低PONC是企业获取利润的途径。质量成了拯救工厂的最后一根稻草，也是一棵能给企业带来巨大效益的摇钱树。

How？如何解决质量问题呢？且听下回分解。