本文是 EGO 北京某小组的8位CTO的讨论内容实录，文章采用对话形式，八位EGO会员化名八仙，纵论招聘和面试。篇幅较长，分为以下8部分：

1. 招到合适的人最重要

2. 招聘的三个方面

3. 面试技术岗必须写代码

4. 不同招聘渠道的优劣

5. 面试考察细节

6. 开人要快，进人要稳

7. 几个特殊的招聘案例

8. 简历造假与背调

1. 招到合适的人最重要

曹国舅：今年整体市场还是蛮差的。招聘方面，BAT的人不太愿意出来，这个是很操蛋的。创业公司死了一大片，我之前创业公司的朋友走了80%，剩下20%也不太可能坚持下去。我们也在裁员，去掉一些可有可无的人，保留中坚力量，目前也不招聘。整体上，年后有点回升，我们的流量也有增长，但是和去年同期相比还是差很远。我们是一家招聘公司，以上是我们自己的招聘状况。

我们现在有十来个人，创始人的薪酬比较低，其他同事比较平均，都是18K到30K之间，保持低成本状态，战斗效率非常高，完全能够解决现有的技术问题。我们招聘坚持宁缺毋滥，刚拿到融资的时候也没有大张旗鼓的招聘技术团队。我们曾经吃过亏，招的运营进入公司半年后，成为第四个合伙人。这时候我们才发现他是那种说什么就必须是什么的人。比如他要招一个人，CEO都绝对不能说不。我们总共才20个人，我们完全可以接受不同的做事方式，但是CEO都不能说不，这就已经很过分了。他发出去七八个Offer，CEO拍下来一半，最后还是进了三四个。也就过了两个月，这几个招聘的就因为不合适全走了。最后，这位合伙人也走了。

韩湘子也讲了，公司发展特别快的时候，招聘绝对不能放松。哪怕多出钱，人才标准绝对不能降低。

（其他人提问：关于你刚才说的吃亏的例子，现在来看，这么不合适的候选人是怎么进入的呢？招聘过程有什么问题？）

当初招聘的时候，我们对运营完全不懂。那个人特别会写——实战能力很有限，演讲能力有限，就是能写。看到他的文章，人们就会觉得这个人很合适。我们后来招聘公关岗位，候选人同样的也是文笔特别棒。棒到什么程度呢？就是你看到他写的文章就是有“我操！大神！！”这种要跪拜的感觉。实际上，他是做设计的。我们当时招聘的运营同事，一边在公司上班，一边运营自己的东西。他自己招收了一批学徒，运营他自己。他运营自己很成功，包括前段时间孩子生病，他自己做了众筹，说是家里人没有太多钱，所以众筹学员给孩子治病。众筹多少钱？不多，30万，只招收三个人，每人10万块钱。他给学员的回报是什么？给他们提供运营相关的知识，以出谋划策的方式给出七八条经验。学员收到了七八条运营经验的回复后，当场就打10万块钱。我觉得他的运营还挺成功的。但他的实际工作能力是挺差的。这是其一。

其二，我们很早就发现了这个人的问题，想把他清除出去，但是CEO一直说这个人很牛，我们因为认同而招他进来，不应该首先想着把他请出去，而是应该给他更适合工作，要因人设岗。之后按照这种方式来搞，运行了半年多，每次我们3个合伙人开会谈到这个人，CEO都会说他这不好那不好，但是就是定不下来。直到最后他自己走了。我觉得CEO自己肯定也后悔。

2. 招聘的三个方面

何仙骨：我的招聘经验，第一是看沟通能力。我当然认同是要考察能力的，之后我更看重沟通能力。对于招进来的员工，我们一直在进行淘汰，不好的就淘汰。最后我们发现，好用的员工往往是沟通能力强的。对于沟通不太好的人，你也很难为他找到合适位置。比如有些人招聘进来后，我给他连续换了几个地方，结果换来换去很难找到，又下不了决心把他裁掉。自己也会挺难受。如果沟通能力好，即使技术方面稍微差一些，我觉得他也能很快弥补短板；如果沟通不好，沟通能力是很难提升的。比如整合团队，很多人并不是你招进来的，你也要去管理。这里面那些你不太熟、不太符合你的管理风格的人，有什么新陈代谢的手段吗？我的建议是，用绩效工具也好，用其他方法也好，尽量把这些不合适的人淘汰出去。

蓝采和：我觉得招人，是看缘分，真的是当时也不知道哪些人好，有什么技巧能找到。要广撒网，特别是前期做大量的功课。拉勾最火的时候，我就招了一些不错的人出来；也可以从51job里找合适人，然后跟进，一般而言，社招的最大原则是看感觉。我的经验就是先看一下，这是第一点。然后这个人进入公司以后，得看沟通能力和冲劲。面试的时候，我会和他们沟通，看看他的愿景——这是一般技术面试中很少关注的。我面试不会考核技术包括算法，我更多从他的职业规划和日常事情去看。我非常关注跳槽频率，我需要跳槽间隔两年以上的。如果是两年以内，我会看他离职的原因，对于提升能力、发展有限、逼不得已这类理由，我会要求他给出具体的例子。

韩湘子：关于招聘，我从三个方面讲讲。第一个是简历来源，第二是整体的面试流程，第三是谈薪资以及入职之后。先说简历来源。从个人经验来看，可以分成三类，一是外部招聘网站，包括拉勾、boss直聘等。二是内部推荐，以前的同事或者内部员工推荐。三是个人影响力，尤其是在技术方面的影响力。你自己写博客、微博，有些候选人会直接找你。如果你的影响力发挥的好，这类渠道效果挺好的。

外部招聘网站对于普通岗位还是挺合适的。关键岗位上的人，我发现很少能够从外部招聘网上找到。关键岗位大都是通过内部推荐或者是靠自己的影响力拉过来的，这算是简历渠道的区分。前面说的都是正式员工。此外，我也会去学校里面招实习生。实习生还是挺便宜的，而且有些事情谁都能做，比如简单的测试。

接下来说面试的流程。我工作这么多年，面试了很多人，面试方式也在不断变化。例如，通知候选人面试，可能有些面试官不在，所以就需要候选人再来面试——这个对他来说太折腾了。后面我就干脆约几个人一起面试。单面好还是群面好？以我的经验，基本上还是一对一面试比较好，至少两轮。

当然，面试会遇到很多情况。比如说，跟候选人约定面试时间挺麻烦的吧？和候选人协调时间时，我们基本以候选人时间为准，尊重候选人。候选人过来后，有些面试官不一定在。有段时间我们的面试流程挺混乱的。我在别的公司时，要求候选人来了以后，谁有时间就让谁去面试——这样效果也比较差。面试官对面试来说是非常重要的，代表公司的整体形象，面试官的问题表述对候选人决策影响非常大，所以要安排具有面试能力的人，统一参加培训，固定由他们进行面试。

3. 面试技术岗必须写代码

最后，还有一个问题：面试技术岗是不是需要上机写代码，或者在纸上写代码？我发现，当我把电脑摆出来要求写代码的时候，好多候选人非常排斥，感觉就是“哈？你在侮辱我吧？看不起我吧？”反过来，我去国外看我哥们的面试流程，他们有个专门的屋子测试候选人上机写代码，或者提供白板直接手写代码。面试中写代码很常见，国外写代码是标准，在国内就有点抵触，比如候选人说我对这个环境不熟悉啊，配置不熟悉啊……后面我们改成在纸上写代码了。不动手就很难全面判断候选人的能力，写代码是很好的验证能力的手段。

往往有些人通过面试了，一写代码就出现各种问题，所以技术岗位一定要加上动手的验证方法。或者考察解决实际问题的能力，比如把公司刚遇到的问题抛给候选人，考察他的整体技术能力。注意，一定要写具体的代码，而不是说讲思路——思路大家都能有，但真要解决问题，得写到纸上才看得出来。

另外，在招聘过程中还有一个可能会经常碰到的问题，就是如何招聘不怎么懂的专业人才？怎么甄选非自己本行的牛人？比如你不懂前端，但技术团队需要前端工程师，如何找到这样的人？其实这里也有一些技巧。首先也是看简历，他过去的经历能代表一些事情。其次看他对行业趋势和相关技术的理解，比如前瞻性、每个技术的背后原理。你听不懂也没关系，看他能不能给你讲清楚——如果这个人给你讲明白了，那他肯定水平不错，就毫不犹豫地招了吧。讲的像模像样的，基本上行；讲的东一点西一点没啥逻辑的，就不用考虑了。

比如我招聘产品经理，就薪资问题进行沟通会出现这种情况：我的岗位预期是2万月薪，对方说上家公司给的是25000。这时候怎么处理？这个问题挺麻烦的，到现在为止，也没有特别好的解决方案。对大公司来说，拿不准就不招了，反正迟点到岗也问题不大。我们是小公司，我还是挺纠结的，觉得候选人差一点，但是时间紧张必须得赶紧招人进来。别说是25000，就是32000你也得赶紧招人进来。这样一来，就很容易影响整个薪酬公平性。

最后，是招聘进入公司之后的过程。入职时他会建立对公司的第一印象，一定要做好准备。我见过很多公司，新人入职第一天就开始干活。以我所在的技术部门为例，要有完善的入职IT流程，让他感受到公司是规范的。比如新人入职时，他的邮箱账号已经建好。给他半天或两小时时间，让他熟悉工作。要有相应的欢迎邮件，一周之内和他进行一次交流，一个月之内跟他聊聊，考察他的适应程度和能力。细节蛮多的，我一般都会一个一个去跟进。

4. 不同招聘渠道的优劣

张果老：我说一些招聘渠道方面的经验。

我们主要用拉勾，智联的效果不是很好，此外就是校招和通过培训机构招聘。我们会去培训机构某个毕业班集体面，一般能选出两个就不错了。另外我们也会利用技术分享的机会招人。

在我们不太懂的方向招聘会出问题，比如我们招过SEM人才，他的口才表达非常棒、出过书，但实操效果很差。对这类人，我们目前的做法是，找一位比较有经验的人，比如之前的同事或者朋友，帮着面试。

对高级人才，我们需要他做3个月的顾问，然后看是否满足要求，满足才能正式入职。我说的高级是总监级别以上的职位。

（其他人提问：没有试用期吗？）

有试用期，6个月。

（其他人提问：那顾问岗位会给钱吗？）

顾问期间不给钱。

我们的面试流程和其他公司差不多。刚才有一点大家都提到了，就是面试要按照流程进行，不能跳过基本能力验证，要不然可能招到会表达但实际动手能力很恐怖的人。

有一次我们招了几个高级别的技术工程师。那时候我正好不在公司，等我回来的时候，他们已经入职了。其中一位工程师比较会说，但是他总是干活到半夜，因为能力不足、没法hold住手上的活。当时我想过把他踢掉，考虑到现在招人不好招，加上其他种种原因，就采取降薪方案——这是当时我做的最蠢的决定。在他做了3个月简单工作之后，我还是让他走了。

他走了之后，团队没有人抱怨说人少了需要多干活，反而大家很开心很爽的感觉。所以我觉得，如果真的遇到融不进团队的人，一定要尽早开掉。

我们选人也会考虑跳槽的频繁度，也会和面试者当面聊跳槽原因。

一个挺牛的技术经理两年换了6个创业公司，6个创业公司都挂了——这也算小概率事件了。他就职过的公司里，有一家的技术负责人跟我认识。我们聊了一下，技术负责人觉得这个人没问题，我面试也觉得挺ok，后面事实是这个人能力确实很棒。

吕洞宾：前面大家讲了很多观点，我很同意，特别是关于开人和面试的。

第一是关于开人，我强烈建议，只要觉得不合适，就赶紧弄走。

我印象最深的是2011年左右，刚加入新的游戏创业公司。团队有20多人，做公司的游戏发行平台。发行不是公司的主业，我们团队里有些人是其他团队不要的，当时整个状况比较糟糕。我去了之后，跟团队成员做了大概两周的访谈，然后在两个月内开掉了6个人。开掉6个人之后，所有人的反馈都是说，现在人少了，反而轻松了。所以人不是越多越好，开掉人也能带来生产率。

第二是关于面试的重要性，我补充两点。

第一点，一定要确保你的面试官有足够的能力和足够的经验。对被面试者来说，面试官是他对公司的第一印象，也是最重要的感觉。如果面试官不够强，他可能出于各种奇怪的原因，不招比他强的人进来——这是非常要命的。如果你对面试官不够信任，或者不够放心，我建议你就先靠自己。

现在我就是这么干的。如果觉得面试官能力不太够，我就自己上。我都会看面试者的简历，一旦有我觉得简历不错却没有招聘的人，我会问面试官问了什么问题、对方如何回答的、这么回答为什么不好。我在面试官上卡的非常紧，只有我完全认可的人，我才会给他面试的权利。

5. 面试考察细节

吕洞宾：第二点，在面试的时候，我都有一个特别明确的原则，我会考察特别多的细节。当然，我说的细节不是代码细节。比如技术岗位的人，做过什么项目？项目整体架构是什么？一般人都能答出来。你要一直追细节，一直追到深层去。如果对方跟你说，他做了某个特别牛的系统，那你就先问他解决了什么问题、解决到什么程度？还要具体的指标，原来是多少、现在是多少、怎么做到的、部署了几台机器、每台机器上是怎么部署的等等。一路问下来，你就知道到底是不是他干的。很多人会把别人的说成是自己干的，但是这些细节是编不出来的。

在面试中，我会有一个大尺度的能力上的标准。我不会假设，候选人的每一个技能都符合同样一个细节标准。在google的面试原则中，反复强调一点，面试主要是面试他的长处，而不是面试他的短处。你不能因为他不知道一个概念就把他干掉，重点是要考察他知道什么。所以面试是要提前做准备的，一般我在面试之前最少得花半个小时，确定要问哪些问题。在有些地方，我会尝试问一些深入的问题。

另一方面，以前在面试过程中，我对是否合适的“感觉”很看重。有些人问题答的不错，但有一种不太舒服的感觉。虽然我不知道问题在哪儿，但我就是感觉他有问题。

我曾经试过，把这种有着不舒服感觉人放进来，后面几乎百分之百出问题——要么是和其他人配合的问题，要么是自己跑掉了。后来我大概知道这种不好的感觉是怎么来的了，就是在面试中讨论各种问题的时候，他都是在回答，可是所有话题没有一个能够motivate他，就没有一个话题能够真正激发他两眼放光。这种人就不合适，或者说和你的团队风格不搭。你谈到的事情里没有一件让他觉得兴奋，那算了，这个人留不住。

去年一年，我这边招聘进来100来人，加上产品一共110人，其中我参与面试的有70多个。前半年的时间里，每个人我都坚持要面，后半年，我才逐渐放开了。

从结果来看，我面试招聘进来的架构师——相当于技术团队级别最高的人，一共有6个。其中一个是在工作两个月之后被我送走了。他的技术能力没问题，沟通能力也没问题，但是做事风格有问题。他是那种过于被动，等待你给他明确指示才去做的人。在当时的环境下，他没法打开工作局面，所以只好把他送走。其他5个人跟团队融合非常好，其中两位已经正式负责最主要的业务线了。从这点上来说，我觉得整个招聘是比较成功的。

我们这边的招聘渠道，一是各种网站，大概有1/4是从网站招来的；还有1/4是通过朋友和熟人推荐；剩下的就是猎头。我们的猎头在技术岗位的靠谱率很高，但是成本实在太高，后面会限制使用。后面主要以内推为主，内推的靠谱率很高。面试流程跟大家基本一样，所有技术岗必须笔试，必须写代码，如果不愿意写代码，无论简历多好看，都不进入下一轮。

6. 开人要快，进人要稳

铁拐李：我们技术面试大概3到4轮。现在前两轮有比较强的人在，我就把自己放到第3轮,在第4轮我找了一个技术管理很强的朋友一起把关。

我们跟吕洞宾的方式大致一样，先努力找他的长处。从他做过的项目开始，一点点往下走，一直到走不动再换方向聊。如果聊了几个方向，每个都是浅尝辄止的话，会再给候选人一个机会，让他主动展示自己的闪光点。如果最后没有任何亮点，那就到此结束。

我们现在最高级别的工程师，在面试的时候，他说公司给的工资低了，然后他来过3次电话，非常详尽的展示了自己的能力。最终，我觉得他要更高的工资是合理的，我们就给了。他进来以后，很快又涨了工资。

我们也有招到不合适的人。有一个印象比较深。大概在2014年，我带过一个项目，组里有一个人明显是不符合要求的，比如维护集群，他会把整个集群都搞挂。他写的代码需要好几个人跟在后面改bug。我问当时负责面试的高级工程师，这人怎么混进来的？用他们的话说是，他们面了，说这个人不行；但是当时的老板说，这个人很有热情，可以进来试试。在外企，要弄走一个人是很难的，所以我就给那人分了一些貌似很有价值但事实上毫无意义的活，同时严禁他写代码，严禁碰线上的任何测试和开发环境。这个人和其他人相处的还不错，就这样也没出什么事。我走了之后，接手团队的manager觉得，既然有人，我们就要用，公司付了工资就不能让人闲着。后来他就惹出了各种各样奇葩的事。在折腾了半年之后，他们总算把这个人开掉了。有问题就要开掉，这个绝对是对的。

在外企就算招了不合适的人，等这个人出了问题，他的老板可能已经走了。但是对于创业企业来说，如果不能让你眼前一亮，他就应该走人了。

还有，面试的时候对一个人有任何疑虑，不管是什么原因，只要我们觉得不爽，就不要。很早以前，我们面了一个人，大家觉得没法决定，然后再找人面，连续面了六七轮，还是没有决定要不要。这时候一个参与面试的哥们说了句很有道理的话：“每次说要不要的时候，大家都顾左右而言他，肯定这个人有这样那样的缺点，表面上大家不做决定，实际上就是不想要。直接砍掉好了。”

吕洞宾：更直接的办法就是，我问面试的人，把这个人放到你的团队，你要不要？没错，就这么简单。面试之后，除了面试反馈，你必须回答一个问题，“这个人你愿意不愿意带？他坐在你旁边跟你配对，你愿不愿意干？”另外一个问题就是“他进来就是你的领导，你想不想要？”用问题来决定要不要。

找Manager的话，一定要让他见见团队，跟团队聊聊，直接空降Manager有可能会导致灾难性后果。我之前在外企见到过，一个Manager加入进来，团队成员唰的全走了，造成了破坏性的后果。

7. 几个特殊的招聘案例

何仙骨：听你们的招聘故事，我想起了几个特殊的例子。

第一个是，我曾经面过一个人，我自己感觉特别好，可老板不同意。当时我非常缺人，而这个人正好合适，我非要不可。好说歹说，最后老板同意了。后来这个人成了我团队里成长最快的。

还有一次，候选人面不拉几的，啥都看不出来。他在百度、搜狗都干过，背调评价也特别好。我选择相信他。他进来后特别好，一年就能主导一个方向，完全超出预期。当然，这是两个好的例子，也有不好的例子。

我遇到过的最极端的一个例子，是当时在I公司的时候。我们招了一个人有心理疾病的候选人，他向公司隐瞒了病史。后来这个人突然给I公司的各种CXO和高管发邮件。人力资源部门打算直接开除他，结果激发了他的病情，这件事变成了公关事件。最严重的时候，他母亲每天早上去我们研发中心堵我们CEO。

后来我在L公司也遇到了类似情况。我们整合了一个团队，团队某成员因为工作受刺激，发送了全员邮件，并直接抄送董事长。老板让我处理，我建议HR千万不能直接开除，要缓和处理。我是怎么做的呢？我先给他一个不重要的岗位，跟他说如果干好了，就重新接纳。这里的重点是不要激怒他，否则后果不堪设想。半年后，这个人自己离职了。

如果发现有人精神和情绪上有明显的不正常，千万不要激怒他，这很危险，因为对方通常已经不按常理出牌了。面试的时候应该警惕这类异常。

曹国舅：我在上家公司也遇到过类似情况。他精神方面正常，但是不太能控制情绪。他们团队在东莞，我们在北京。我入职的第三天，他发了个全员邮件，把CEO臭骂了一通。我听东莞同事讲，这个人已经三进三出公司了。后来他跟北京团队的技术人员差点在会议室打起来。怎么会有人把他弄进来？他的技术水平确实还不错，东莞缺人才，所以他能三进三出。

何仙骨：这种还好，千万不能有那种性格古怪的，真的很要命。我经历过的好几家公司都有奇葩case，后来我总结这种人是有共性的。有次我们面试了一个人，跟之前我描述的case特别像。什么情况呢？工作很多年，特别较真，一直没有女朋友。你问他有没有爱好，他回“我没有爱好”。面试的时候就感觉不太对劲，做了背调，发现这个人在上家公司确实有问题，最后没有招他进来。

吕洞宾：我也遇到过类似的奇葩例子。像以前在LY公司的时候，有个要离职的工程师给我发了一封特别长的邮件，把直接间接领导都骂了个狗血喷头。前不久，我面试了一哥们，前两轮面试官给我的反馈都还挺正面的。我面试的时候，问了几个跟技术不那么相关的问题，比如“你期望在什么样的环境里工作？”他的反应特别奇怪，他就着盯着我问“你什么意思？”，盯得我有点发毛。我把问题解释一遍说，你希望和什么样的人一起工作、对工作时间和工作内容有没有什么想法？结果他盯着我不说话，半天才说“我没什么想法”。我立刻决定不要这个人。为什么呢？他的态度说明他防卫心特别重，也不会跟人沟通。我建议在面试的时候，一定要问几个没有固定答案的开放性问题，观察对方回答问题的态度，帮助发现这个人在个性、协作方面的特点。刚才前面何仙骨提到“工作多年，没有女朋友”，我觉得也可以做个参考。当然，面试的时候正儿八经问“你有没有女朋友”还蛮奇怪的。

另外，这种奇葩的例子也不见得只有男生。我曾经遇到过同样奇葩的女生。她入职一周，就几乎把所有和她有工作关系的人都给得罪了，她还找HR投诉，说大家都针对她以及CEO对她关怀不够。

总之，我的观点是，面试的时候除了技术方面，一定要关心个性方面的特点。太具有攻击性和太钻牛角尖，都是比较危险的征兆。如果不幸招进来了这样的人，尽快下手，用温和但坚定的方式弄出去，哪怕多付出点成本也行。时间拖得越长越麻烦。

何仙骨：面试的时候，候选人的精神面貌很重要。有一些人面试的时候不错，进来之后，试用期表现也让人满意，但试用期一过，其表现就不让人满意。这种人是需要再去挖掘一下，找到他更适合的工作内容，还是怎么处理呢？

铁拐李：试用期和试用期之后的工作内容有什么区别吗？他的表现问题是个人原因导致的吗？

何仙骨：没有。我感觉是TA有惰性，转正了就没那么上心了。另外，有些人像学生，表现是周期性的。比如，他有段时间表现很好，但没有得到领导表扬，立刻就没那么大动力了。

铁拐李：在试用期内表现不错，说明他是有能力的，对吧？如果他只是需要一个认可，直接定期反馈给他就可以。

韩湘子：我们前面讲的各种招聘方法，是相对稳妥的招聘策略。从效果上来说，会排除掉不合适的候选人，也可能会漏掉合适的人。我当时招过一个华为的候选人。他之前一两年换一次工作，技术挺好，人有点过于圆滑。我担心他的工作投入度不够。由于这个人能力真心不错，而且做存储底层也挺难招的，我就把他招进来了。后来发现，他性格上喜欢取巧，但脾气好，能抗压。只要使劲压他，就能压出来结果，适应能力完全没有问题，而且团队配合度很好。

所以我觉得严格按照前面提到的原则，可能会错过一些很好的人。像上面的例子，到现在他也一直工作的挺好的。

8. 简历造假与背调

韩湘子：你们会对所有的候选人做背调吗？

吕洞宾：一般中高级的会做，基层员工很少做。对于中高级职位的应聘者，他们所在公司都能找到合适的人做背调，打电话过去问一些具体情况，差不多就能了解了。

蓝采和：自己手下员工被背调也挺郁闷的。我团队成员去腾讯面试，把我的电话给了腾讯HR。腾讯打电话找我做背调的时候，我才知道他要离职。我觉得员工要做背调的话，应该先跟老板打个招呼。

吕洞宾：为什么有些职位一定要做背调呢？因为现在简历造假太厉害了。简历有点水分就忍了，但很过分的造假也不少见，面试了一两轮发现简历根本就不对头，这不是浪费时间和精力吗？

前段时间我招聘运维的负责人，招聘同事的朋友推荐了一位候选人。我一看是A公司运维的P9。我去google发现根本找不到他的信息。这怎么可能呢？A公司的P9无论如何都会出来吹的。后来招聘同事做背调，发现这人是个P7。我们招聘同事打电话的时候，他自己言之凿凿，就说自己是P9的。

多说一点，简历里有点水分，我觉得能理解，略微在简历里提升一下自己在项目中的重要性，这个我能理解。但招聘方也是有自己的标准的，和招聘标准差距太大，不谈不就完了吗？何必造假这么厉害，耽误大家的时间？

另外，时不时的有朋友给我发我原来工作过的公司的人的简历，找我做背调，这里遇到的造假就更多了。给我扔过来一个人，说是负责XX产品的，我一看，这名字怎么这么陌生？后来问了几个前同事才知道，原来这个号称负责过某产品的，在公司的时候就是个实习生而已。还有那种在某公司做外包，然后就打着公司的招牌的人，也真是不少。见过朋友发给我的几份简历，说是在Google工作过，我一看，嗯，外包人员。其实能在Google做外包也是不错的，不过外包和正式之间的差距还是很大的。

韩湘子：这种事情真的多，我们前段时间面试了一个运营总监，他简历上写的诺基亚手机某部门的运营总监。市场部的人面试觉得挺好的。我们去找诺基亚的人问了，得到反馈是，这个人根本就没在他简历写的部门待过。

背调的反例也有——招聘本来就是博概率，对吧？2009年，我们北京团队成立的时候，我们招到一位从Symbian（后来被诺基亚收购）来的候选人，他立即成为主力。后来他Transfer到美国，也是主力。我们当时没有做背调。两三个月之后，我正好和一个在诺基亚的认识他的人聊了下，结果发现他部门所有人对他的评价都是技术和态度都不行、绝对不能要。可能刚好他在那个公司处于低谷。

吕洞宾：我当年跟女朋友分手后，状态奇差。当时要是背调，估计不少人觉得我不行。

何仙骨：我觉得还是有些偶然因素。

吕洞宾：所以背调只是参考，比如说他的级别、做过的项目、特定的某些经历。工作能力方面，候选人可能在不同环境中表现不一样。比方说，我要招聘产品总监，由他负责新项目，那么我会对他有没有“从0到1”的经历特别关注，一定要知道他的项目里面的东西是不是真实的，这是核心要求。这种就比较适合做背调。

韩湘子：在简历上提高自己的级别，经历都是真的，大家怎么看？比如原来是总监写成高级总监，以及前面提到的在A公司是P7说成P8的？

吕洞宾：这个挺难有一致意见，看怎么理解。简历作假有几种情况：一是主动作假，或者是猎头作假。前面我为什么特别不爽？因为我知道他级别造假后，特意给他打电话说，你能跟我确认一下你的级别吗？我甚至还问了他的晋升时间、薪资和期权，结果他编造了一整套假信息。这完全超出加水分的情况了。

何仙骨：我之前遇到一个好玩的case。候选人想多要点钱，又担心理由不充分，就把自己现有薪酬说高了一些。后来因为原单位开不出来薪资证明，他跟我说了实话。我觉得，如果你去评判，会觉得这个候选人在道德和诚信有问题。换位思考，你未必不这么做。后来他不知道怎么就进来了，这个事情也就这样。如果他进来之后，工作非常好，值这个薪酬，又何必纠结？不能因为一件事情就否定他，他可能只是一念之差。像刚才吕洞宾说的，从P7拔高到P9还准备全套假资料，我觉得比较过分。

吕洞宾：我在Google做面试官培训时会说，我们希望候选人道德上是清白的，可也必须明白——我觉得美国人在这方面看得很透彻——一个人为了得到心仪职位，会撒一些对自己有利的小谎，这是正常的。比如，面试官告诉候选人，如果我的问题是之前面试官问过的，你就告诉我。实际上，如果两个面试官真的问到相同问题，候选人很可能不会说。Google通常把四轮面试放在同一天，这是个体力活。候选人可能忘了被问过，也可能觉得不说出来对自己更有利，可面试官不能因此认为候选人道德有问题而否决他。如果候选人对某个面试题回答的太好，甚至远超一般水准，那面试官就要注意了，可能这个问题在前一轮刚被问过。

当然，按照流程，Google面完一轮后是需要给下一轮面试官递面试题的，不过有时候执行的不严格。你在简历上加些水分可以接受，我不要求你完美无瑕。因大家简历都写成这样，你写得太实在会担心不能脱颖而出，也可以理解。但是这事儿必须有个度。

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