前段时间，朋友圈又出现了一个火爆的传播案例：左右脑倾向测试。通过测试可以了解你是一个左脑型选手或是一个右脑型选手，左脑控逻辑，右脑控形象。
那么，你可能会问：“既然左脑控逻辑，右脑控形象，是不是说明，除了逻辑思维，人类还有其他的思维模式？”
答案是：否，准确的说，人类的思维模式只有逻辑思维。因为逻辑思维是认识世界的基本方式，形象思维也是逻辑思维的一种。逻辑思维分为书本里写的公理逻辑思维和生活中用的非公理逻辑思维，形象思维就属于非公理逻辑思维。除此之外，我们平时听到的线性思维和非线性思维、感性思维和理性思维、横向思维和纵向思维，这些都属于逻辑思维。
我们都希望自己是一个逻辑性极强的人，但是在日常生活中，我们常常使用看上去不那么严格的逻辑去做判断和选择。比方说，你周末在家饿肚子的时候，打开了一款订餐软件，选择几款想吃的食物，再通过逻辑推理进行判断和选择，这样会极大的消耗你的精力。这个时候，我们通常会应激性的去选择当下比较想吃和看上去比较好吃的实物。
上面点餐时候使用的思维方式也许可以称为：启发式思维，通过一些非正式的经验法则来为判断提供捷径，从而能够降低判断过程的复杂性。事实证明，如果我们只用公理逻辑思维去思考问题，通常只能打开5%左右的大脑空间，所以，本书最后提到的九点四线问题、水平思考，也是在提醒我们能够使用生活中的非公理逻辑，跳出已有范围进行思考。
上文是针对逻辑思维的一些概述，下文是看完本书后的总结和思考。
这本书用两个章节，按照逻辑表达和逻辑思考的顺序，先以组织逻辑性语言的金字塔图为中心，讲解了并列型和串联型这两种结论和理由的三角连接方法，以及用MECE分析法来保持理由间的平衡。再以why树状图和how树状图为中心，讲解如何找出无遗漏、无重复的选项，以及通过矩形图标和十字矩形评估后作出决定。
依据日常工作流程，用一句话总结本书：有逻辑的思考并且有逻辑的表达。
书本整理
思考问题：发现问题-明确问题-查明原因-思考解决方案
1、发现问题
日常工作中，我们时常有这样一种感受：当项目组成员提出某个方案之后，你总感觉哪里有问题，但是又说不清楚。这个时候，也许是方案存在一些问题，需要你深入去发现它。发现问题的方式很简单，听完这个方案之后，你认为这个方案实施下去应该达到的理想结果是怎样的，实际上，这个项目可能达成的结果是怎样的。达成这两种不同结果的方案之间的差距也许就是你想说的问题。
2、明确问题
你可以尽可能的发现更多问题，我们怕的不是问题多，而是有些问题已经潜移默化的发生了，但是我们却没有发现。将所有问题找出来之后，我们需要明确造成当前状况的问题，并且将问题具体拆分到可以分析原因的状态。比如，当一个项目执行完毕，结果不是你所预期的，你把问题归结于项目负责人长得不好看，所以，当时他跟你汇报项目计划的时候，你无心听讲，导致一些细节没有注意到，这个绝对不是需要深究的问题。
3、查明原因
明确了问题之后，接下来就到了大家磨拳霍霍的阶段了：找原因。之所以说磨拳霍霍，是因为，很多人在发现问题之后，立马就开始想怎样解决问题，立马付诸行动。但实际工作中，这样的工作方式是有所欠缺的。我们应该用树状图去梳理所有可能的原因，并且应该追问3-6次为什么。当一步步深入下去，你会发现造成问题的根本原因，也是我们当前应该优先投入资源解决的部分。当然，除了根本原因，也会有一些主干之外的细枝末节，造成问题的这些原因也需要去解决，但是优先级需要往后排。如果在一步步深入发现原因的过程中，明显感觉到一些不现实的原因出现，可以尝试找到新的切入口，重复上述操作。
4、思考解决方案
找出造成问题的根本原因之后，针对这个原因，继续使用树状图进行解决方案查找。查找解决方案的过程中，你可以理解成：为了找到解决方案而找解决方案。先不要考虑解决方案的可行性，如果每找到一个解决方案，都纠结一番，你会发现根本没有解决方案。真正的解决方案，一定是把所有方案整理出来之后，相比之下的最优解，即使这个最优解也存在一些客观限制因素。
*这个阶段，最好能够跳出当前的思考范围去找答案，也就是创造性思考。尝试发现更多当前看不到希望或者看起来不太可能的结果。
当你找到问题的解决方案之后，需要有逻辑、有技巧的把这些内容传达给相应人员，得到他们的认同。
沟通表达：论点-结论-理由-行动
1、找到论点
论点是支撑整个对话的关键，如果在论点阶段就出错，后面的对话走向会有偏差，对话就失去了意义。找到论点的方法其实也很简单，一般是由“当前状况+问题点”过程。比如，你拿到一个项目，现在推进不下去了，你跟上级汇报当前情况：“当前项目推进遇到阻碍，因为经费支持不够，怎样能够解决经费不足的问题呢？”这就是你的论点。你的论点应该是能够联系到具体行动的，比如“解决经费不足的问题”。
2、明确结论
结论和论点一般有3种组合方式，非别是“what，why，how”。针对“解决经费不足的问题”，你使用的组合方式是“how”，也就是怎样解决这个问题。在跟上级汇报的时候，需要明确你的结论，结论不应该是给上级几个备选方案，让他来选择。你的结论一定是由理由支撑起来的，所以，当你有多个拿不准的结论时，可以把你最想表达的理由作为结论进行汇报。切记，结论是可以解决问题的，而不是继续阐述你的观点。
3、给出理由
通常我们想做一件事的时候，会给自己找无数个理由。但仔细想想，这些理由中的很多都是重复的。所以，我们需要把理由进行归纳，沟通说明理由的时候，一般控制在2-4组，每一组理由可以再由多个方面的理由组成，也就是理由的理由。确定是否要给自己的理由继续深入找理由，要基于倾听者的态度，如果已经取得对方的信赖，则不需要。在进行理由表述的时候，我们很难做到100%的让人信赖，一般来说，做到80%-90%即可。在说理由的时候，优先使用“数字/数据”，其次是“一般常识/事例的积累”、最后是“已被决定的判断/公司的制度”。关于对未来预测的理由，如果事情有发展的连续性，用过去的事例即可；如果没有连续性，则专家观点/新闻等更容易被接受。
4、付诸行动
明确由谁负责在哪个时间节点，完成一件什么样的工作，输出一份怎样的产物。以及完成这件事情的完整方案、日程、资源、协作关系。
关于本书中的并列型和串联型将理由和结论连接起来的两个方法，简单来说，当你希望说服他人认可你的结论时，你需要有充分的理由。这些理由可以是并列关系，它们有共同点，每一个理由单独拿出来又都可以支撑你的结论；这些理由也可以是串联关系，通过理由之间的关系推倒出结论。但，即便是串联型关系，这些理由也是有并列型关系产生。
最后，关于MECE分析法保证事情的无重复、无遗漏，大家掌握两个点就可以：
1、MECE的形式，树形图和矩形图。
2、MECE的制作，某事和某事之外（一般保证80%-90%无遗漏即可，一些主干之外的细节可以用其它代替），关键要素（成年人&未成年人），流程（PDCA），公式（销售额=单价*数量）。
书本上的MECE分析法篇幅比较长，其实，我们在日常工作中已经在使用这里面的一些方法，可能没有做过总结沉淀。
这本书整体来说比较简单，但是能够真正把书本内的知识应用到日常工作中，还需要多读几遍，俗话说的好：“书读百遍其义自见”。在读书的过程中，推荐给大家RIA拆书法，也许可以帮助你更好的消化吸收。
R：Read，阅读原文片段
I：Interpretation，引导促进（用自己的话复述，用上本书的what、why，how）
A：Appropriation，拆为已用（描述自己的经验，以后该怎样应用）
