To B 产品开发期主要是将已有需求系统化，需要做好调研工作。主要是市场调研和用户调研。
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做市场调研的时候要了解市场的潜在规模和发展趋势，建议从以下几个方面分析：
市场规模，整个盘子有多大，比如这个市场就1个亿的规模，无论你怎么折腾你的产品的天花板就一亿美金。雷军特别后悔的一件事就是当年在金山的时候先做了词霸，等了好几年才做毒霸，而毒霸的市场规模是词霸的一百倍以上。
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增长态势，针对市场增长率、PV、独立用户数、REVENUE/ PROFIT等关键指标而言。这一条承担的是论证产品成长空间和盈利空间的职责，所以非常重要。
行业下的细致分析，每一个大行业都可以进行细化切分。比如 HRM 领域就包含招聘、社保等等，细分领域都需分析成长空间以及市场成熟度。
典型产品分析，我们做市场分析的时候也需要分析下相关产品，了解他的用户数，增长态势及产品的核心优劣势分析。如果你处在高度竞争的市场，针对于当前市场的产品分析（也就是竞品调研）是非常有必要持续的做。
通过行业分析有助于我们寻找新机会和规避风险，从而实现盈利。
比如在电商的领域下，以前没人做消费决策类产品，但后来有人发现了这个点并予以补足。美丽说、蘑菇街就是典型的例子，这就是行业细分领域中的某一处。
还可以使用颠覆式的方法将某一环流程改写，或利用线下的衍生需求做突破口。
通过行业分析可以判断产品核心价值的实现是否依托于一些颇有难度的工作，上下游公司以及网络巨头是否容易切入这个领域。
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To B运营的用户调研与To C运营的用户调研产生了比较大的区别，企业服务产品的使用，并不是个人决定的，而是由用户企业的决策链决定的。
简单的决策链条包括决策者（老板）、需求方（部门主管）、使用者（员工）来组成，而复杂一些的决策链条，还要考虑到采购、财务等因素。
以「完美工事」这款HRM管理软件举例，用户决策流程一般是这样的：
老板让HR部门看看有哪些可以用的 HRM管理软件，HR部门的负责人经过一番调研后，跟老板汇报了几种主流的HRM管理软件，经过一个个产品的沟通洽谈，最终选择了「完美工事」。
也存在需求方推动决策者，比如 HR部门体验了「完美工事」，觉得能提高不少工作效率，反馈给决策者，最终决策者拍板决定使用该软件。
To B业务类型的运营重心都在于服务，那么到了购买后，客户成功就需要开始与企业用户的HR部门进行对接，沟通最频繁的还是HR部门的员工。
如果产品体验好，员工的工作效率会提高，如果产品体验不好，员工就会开始抱怨，并且没有体现什么产品价值，反而会浪费一些资源。那么员工的使用会逐层反馈到老板那里，如果是负面的反馈，还能复购么？从正常的运营逻辑来说是不能了。
所以做To B端的用户调研重点调研的是决策者、需求方和使用者三个层级。这三类人群的侧重点时候不一样的。
决策者比较看重产品能够为企业带来的实际价值，决策者关注的重点无非就是两个，多赚钱和少花钱。从这两个方面去做调研，了解决策者现在面临的主要问题有哪些，需要解决的关键环节在哪里。和同类产品对比，决策者更关注你的产品功能是不是更多，价格是不是更低，品牌是不是更好，而不是界面是不是更好看，体验是不是更好。
需求方在小企业中可能和决策者是同一人，在大企业可能会有专门的采购部门来扮演这个角色，更多的还是需求部门的主管来充当这个角色，调研要关注产品的使用场景、希望带来的价值、现在存在的问题等方面。相对于决策者，需求方可能更关注是否能提升本部门员工的 KPI和话语权，而不是是否降低成本。需求方是To B产品在线上推广时的主要目标用户人群。
使用者往往是「被需求方管理」的那一批人， 这类角色使用的功能和其他角色使用的功能形成闭环，比如HR使用完美工事管理考勤，就需要使用者使用软件打卡。 对使用者的调研一般作为对决策者和需求方调研的补充。使用者的需求其实和 C端用户的需求很类似，关注的是能不能解决问题，使用是不是流畅，界面是否好看。
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本篇主要介绍了市场调研和用户调研的一些基本原则，一些小经验分享给大家，欢迎讨论
