近日读到一篇有意思的文章，来自《哈佛商业评论》，文章的题目是“What Sets Successful CEOs Apart”,这篇文章是基于一个叫做“CEO Genome Project”的研究，是用数据分析的方法看看CEO身上有哪些成功素质。
我们都知道CEO是一个非常特殊的职位，不但要对自己负责，还要对董事会、员工负责，不仅要对公司的现状负责，也要对公司的未来发展负责。公司上下所有的指令，归根结底都来自于CEO，所以别人都可以被动，但是CEO必须积极主动。CEO的一举一动直接影响公司的业绩。并且，在外人看来是这样的，出了问题，就得CEO负责。
那么，CEO的工作难干到什么程度呢？这项研究显示，在2000年到2003年之间，财富500强中有四分之一的CEO被撤职。一般的员工，甚至政府官员，都不可能有这么高的撤职率。
那么好的CEO有哪些基因呢？在回答这个问题之前，先看看大家对这个问题的认识盲区。
1 通常我们认为，CEO应该是比较外向的人，其实，内向CEO的表现比外向的更好。
2 通常我们认为CEO是优中选优，而事实上，厉害的CEO中很多人的职业生涯中有失败的经历，其实，45%的人曾经犯过重大错误。
3 通常我们觉得CEO应该是名校毕业，而实际上优秀的CEO里只有7%毕业于常青藤大学，更有8%是根本没上过大学的。
4 通常我们认为CEO是那些表现得非常自信的人，而实际上表现得自信只是在面试的时候有效。表现得自信的人更容易被董事会选拔为CEO， 但并不一定是优秀的CEO。
因此，CEO，特别是厉害的CEO， 的确是一个非常特殊的人群。他可能没有上过什么名校，人生之中经历过挫折，职业生涯中犯过很大的错误，性格内向，外表看来也没有咄咄逼人的自信。就是这样的人，管理着一帮履历光鲜，夸夸其谈的高材生。是不是非常有意思？
那么，对于CEO来说，真正有用的特质是什么呢？研究者在文章中列举了4项要素，而你，如果能做到其中两项，就非常不错了。
1 快速决断
遇到任何问题，你要尽可能早、尽可能快地做出决策，而且还要非常坚定。哪怕当前的局面还不明朗，信息还不完全，甚至这个领域对你来说还很陌生。但是，只有CEO拍板了，公司才能行动。
有个CEO说“只要有65%的把握，我就会做出决定。”谁都不可能拥有完美的信息，如果什么事情能有百分之百的把握，那何必还要你这个CEO来决定？
这个哲学是错误的决定也比没有决定要好得多。犹豫不决是最糟糕的做法。如果CEO犹豫不决，公司上下就会陷入不知道做什么的境地，就没有行动力，就可能错失良机。
那么，你可能会说，万一决策错了怎么办？公司的决策岂是儿戏？别担心，绝大部分错误都算不了什么，因为行动是可随时调整的。这个跟敏捷开发一样。
研究发现，人们在评价CEO的时候，凡是公认的好CEO， 都是能快速决策的。只有6%的CEO是因为做出了错误的决定而获得了很低的评价，绝大多数CEO是因为决策太慢而被批评。在被撤职的CEO中，只有1/3的人是因为做了错误决定，大多数人被撤职是因为他们在该做决定的时候没有做决定。
然而，在做决定这件事情上，一个聪明人可能就不如那些有决断力的人。聪明人考虑的因素往往过多，瞻前顾后。的确，最后聪明人的决策往往更正确，但是错过时机是更大的罪过。比如，当你还在纠结于如何做选择时，别人已经在新的领域小试牛刀，开疆拓土了。
但是，决策只是做事的第一步，你有个决定，还要有能耐让别人支持你的决定。
2 争取各方支持
这个时候就可以用干系人分析了，有的CEO，每当重大决定的时候，都会画一个人物关系图，图中标出了办成这件事情需要涉及到的所有重要人员。然后和这些人挨个谈话，取得他们对这个决定的支持。如果有人始终反对怎么办呢？那就尽力把这个反对的力量往正面的方向引导。
所以好的CEO一定要能将自己的理念传达给董事会以及员工，取得众人的理解和支持，让干系人和你站在同一条战线上面。这也就是为什么CEO要经常向高层汇报工作，有什么成绩得常说，用成绩证明自己确实值得信任。
想要令行禁止，平时就得树立威信。有的CEO说，自己在公司的一举一动都得注意，因为自己的任何一个表情都可能会被手下的人放大十倍解读。比如，皇帝和大臣，皇帝和太监。比如，你手下一个人在做汇报，你突然感到肚子疼，于是做出了一个很难受的表情，本来这个表情和汇报没有一毛钱关系的，但是做汇报的人就很容易把它解读成“CEO是不是要解雇我”。
所以一个CEO必须随时注意跟员工的关系。但你不需要让员工都喜欢你，你要的是他们支持你。这意味着你不应该害怕公司里的冲突，有冲突要积极应对，而不是做一个和稀泥的老好人。
从而，要充分听取相关人等的意见，让人感觉到你重视他们的意见，可以让人更支持你。这也是为什么有的公司会有蓝军部队，专门提相反意见。如果你能积极听取每个人的意见，就会给人一种感觉：你很重视他们，这样更容易取得共识。
但是，需要注意的是，尽可能取得共识，是为了执行你的决定，而不是有了共识才能做决定。决定取决于你，千万不要让手下人产生“民主决策”的错觉。好的CEO不会在公司搞什么民主政治。
3 主动适应新局面
当市场环境快速变化的时候，当公司从成熟期走向转型期的时候，CEO应该积极领着公司做出相应的改变，比如退出新产品、公司转型等，这是CEO最重要的职责之一。
要做到这一点，CEO必须能够长远的考虑问题。我们都知道，公司的问题分三种，短期、中期和长期。研究发现，厉害的CEO会花50%的时间去考虑长远的战略问题，而不应该把太多精力花在日常公司管理和运营上面。
这是因为，如果你心理有一个非常明确的长期战略，你看问题的眼光就不一样了。从战略视角去看，你会获得见微知著的能力！你会从自己的社交圈里，从各个地方取得信息，大大提高敏感度。可能别人没觉得这个事情有多么重要，可是你一眼就能发现其中可能蕴含着市场即将发生的重大变化！这样你就会抢先一步对公司做出相应的调整。
另一方面，能从长远问题考虑的CEO不会在意公司短期的挫折。普通的CEO视为失败的事情，高水平的CEO会把它当成公司学习成长的机会和成本。
4 给人可靠感
说一个很有趣的例子，某公司打算任命一位新的CEO， 有一个强力部门的经理要竞争此职位，而他刚刚超额50%完成了业务，是一个非常了不起的成就。可是，他却落选了，因为他这个业绩太突然，别人根本不知道他是怎么做到的？更不知道他未来还能不能复制这样的业绩？
因此，要想当一个受人肯定的CEO， 你必须给人一种“可靠感”。什么意思？两层意思。一，你得给人一个合理的预期。就是，你计划要干什么事情？公司业绩在几个月或者一年内能达到什么程度？你要提前告诉股东和员工，让人觉得你“有谱”。 二，到了时候，你得达到，最好超出这个预期，让人觉得你靠谱。这个文化有点收到财务报表的影响。上市公司每个季度都要发布一次财报，你得总结这个季度做到了什么？还得汇报下季度想做到什么？那是因为，华尔街对报表非常敏感，给每个公司一个预期，一旦达不到，股价就会收到惩罚。在这种情况下，一个发挥稳定，每次都能让公司业绩比华尔街预期稍微好一点的CEO，就非常可贵了。
最后，说一个好消息，这四个素质是可以学习的。研究显示，如果你有意识地练习这方面的能力，你就比一般人更容易成为好的CEO。更好的消息是，你只要能做到至少二项就是一个好的CEO了。
下面，我们来总结一下：
第一快速判断-----就算不做什么大决策，这也是行动力的体现。别人还在犹豫不决的时候，可能你的工作都做完一半了，那么就算你做的不对，你现在至少获得了第一手的信息。第二争取支持----这就是跟人合作的关键。你可能没有手下，但是你做事也需要同事、特别是老板的支持。第三主动适应新局面----我们做任何大事情，都得从长远考虑问题。第四给人可靠感----如果一个球员发挥稳定，他上场的机会，会比今天发挥很好明天发挥很差的球员要多很多。
加一个小彩蛋，快速决断----重要倍数是12倍；可靠----重要倍数是15倍。
你是不是要说，这CEO的事儿和我有什么关系？亲，别忘了，你可以你自己的CEO啊！
