前几天，中欧商业评论的记者跟我聊了一个多小时，内容从我对猎豹未来的规划，到我面向恐惧的态度。正如标题所讲的那样“谁不想诗和远方，但恐惧才能让人不断前行。”

以下内容来自《中欧商业评论》（以下简称CBR）罗真、潘鑫磊对我的采访片段，分享给大家。

不要用经验的延长线去规划未来

CBR：最近在反思什么，反思下一步怎么走？

傅盛：是这样，所有的公司都需要不停跨越以往经验的覆盖值，对吧？我们比较悲催的是，我们处在一个经验很快就覆盖不到的行业，因为它变化太快了。做一家互联网公司，市场之所以给你那么高溢价，是因为你发展快。我们当然也可以不反思，或者可以再过个两三年再想这件事，但很可能那时候就晚了。所以没办法，你必须赶着自己往前走。

一个公司从十个人到一百个人，到一千个人，甚至更多，其实不是把以前最擅长的事情做得更好就成功了，以前我们至少认为只要把以前东西做得最好，你就是优秀的学生，但其实等你一出去，发现考试的东西都没有用，做公司也是一样的道理，有些时候甚至要推翻过去的自己。

最近罗胖讲了一句话，应该是他引用别人的，大意是你如果用以前经验的延长线去规划未来，你就会输，因为这个社会在拐大弯，今天我们处在高度变化的时候，变化的时代就像赛车进了弯道一样，你把以前速度加得越快，你冲出去就越猛。反思就是在不断思考新的领域，比如国际化是我们最初的战略，然后是打造工具和安全产品矩阵，然后有广告，有了广告以后，发现工具平台本身又需要更大的突破才能到下一个台阶。

CBR：现在的猎豹移动如果有危机感的话，主要是来自哪些方面？

傅盛：就是下一个台阶。我把猎豹移动归结为两件事情：第一个是下一个五年，第二个是下一个十年，或者下一个三到五年或着下一个五到十年。就是三到五年这件事情要做什么，如果今天只是把一个清理应用做得足够好，然后让它继续好，这件事迟早会遇到天花板。所以我们说要做大数据、做平台、做内容、做广告。但是这些可能到下一个五年可能又不完全够了，所以还要有一些更领先的东西，这就是我们长期和短期的关注点。

CBR：那下一个三到五年，具体会有哪些战略上的布局？

傅盛：其实谈不上布局，猎豹还是一家非常年轻的公司。我们过去花了三到五年，其实就是把工具应用这个基础打了下来了，然后就是把全球化的用户获取打了下来了，然后我们去年一年实现的转型是从PC和国内收入为主，变成移动和海外收入为主，猎豹是第一家能够在海外实现大规模变现的互联网公司。

但我认为这已经形成了今天猎豹的边界，边界划出来以后，这件事情还能划多大？所以我们才要做大数据，就是要把以前单个的APP变成一整套的大数据高地，再通过工具APP实现内容的分发，这个问题解决了，我们今天形成的全球广告变现端才可以被更好的利用。

我比别人有更强的危机感

CBR：问一个很大的问题，猎豹移动其实大的转型已经至少有三次，里面还有各种小的转型，感觉上每一次转的还方向都挺准的，执行也不错，那么保证这个转型顺利的一个或者几个核心要素，如果让你提，你觉得会是什么？

傅盛：就是我比别人有更强的危机感，可能就是和经历有关吧，因为我自己创业是在一种很没有预料到的情况下，所以危机感真的是很重要的一部分。虽然我们现在常在讲梦想，但后来我发现梦想和恐惧是一个硬币的两面，缺一不可。很少有人只靠梦想就成功，要有那真的是意志力非常坚强。有的时候人也是被逼的，甚至有些人先被逼，然后在过程中又被自己逼，自己把自己架上去了，不得已而为之。

CBR：是说自己吗？

傅盛：就是说自己。是这样，要是有梦想，有什么诗和远方，谁不愿意轻松一点、做得不要让自己那么痛苦？但有时候恐惧会让自己不停地往前跑。

那个时候的恐惧是由于我们在360强大的炮火之下，你很容易成为行业的笑话，所以你得往前走，走到一定程度就会从自发到自觉。等你真正做了国际化，那时候我见了华为的余承东，他说华为在十多年前做国际化的时候，全公司没有一个人愿意做，因为那时候中国的利润也很好，收入也很好，只有任正非坚持要做。做了十年以后，现在华为70%的收入来自海外，但是最重要的还不是这个，余承东说最重要的是华为由此打开了全球的视野，而且实现了全球人才配置。

我觉得对猎豹来说，其实做国际化最重要的一点也是如此，至少我个人打开了全球视野，原来天地这么广阔，你有很多学习的榜样。所以这也是为什么当你看的东西多了以后，你就会对现在的东西没那么在意了。如果你没有这样的视野，就会始终对你的一亩三分田很在意，因为你只见过村里这些东西，你觉得这是你的全部家当，谁来你都要跟他拼命，对吧？

CBR：所以会在转的时候更坚决，更敢于转。

傅盛：对。还有就是因为我08年从360出来的时候就是产品经理，然后我到互联网第一份工作就是跟周鸿祎干的，做的3721，干了六年，那时候没有那么多人谈创业，你所有的社会关系，你所有的经验就在那家公司，当你离开那家公司，然后对方又把你骂成那副样子，所有的社会经验，所有的社会关系就都断了。

除了徐鸣跟着我干，其他那些和你关系挺好的同事都留了下来，有的人还攻击你，以前积累的股票就给你打了一块钱，你什么都没了。当你有过这样的经历以后，你就觉得其他事也不过如此，因为那是我在各方面都最低谷的时候。我创业的时候，大概存了十来万块钱，然后孩子刚出生，太太也没工作。

CBR：这些你个人的经历对公司的影响是？

傅盛：创业公司本质上就是创始人意志力的一种体现。

CBR：但你怎么样把这种敢于转型的文化贯穿到团队中去，因为很多人每次转型都会面临纠结、挣扎或者不理解，有没有这种情况？

傅盛：肯定有。

CBR:：你怎么让他们相信转型是可行的？或者是有希望的？

傅盛：我每一两周都有一次周例会，周例会前半部分都是交流，基本上不谈具体业务，谈一些经验、谈看法、谈很多理解。还有我特别重视一些仪式感的东西，比如我第一次去了美国以后有很大感触，后来带了40个中层去硅谷待了一周。上市的时候带了50多个人去纽交所，然后还带他们去北海道滑雪，包括去年的游轮年会等等。就是用很多这样的方式让大家觉得这个世界其实比你想象得大得多。

回购就是投资自己，相信自己的未来

CBR：最后谈一下资本市场，你在去年年会上也谈过这个问题，感觉困惑或者说觉得公司被低估，包括前段时间发布财报宣布1亿美金的回购，但股价好像也没有太大的起色，你怎么看？

傅盛：没有关系吧，我觉得投资人尤其是公开市场的投资人，本质上是比较现实的，这很正常，你也可以理解他们，所以你宣布转型和做出来转型是两个概念。但你可能不知道，我们虽然只涨了一点点，但我们还是那一年上市的表现第三好的中概股公司。

还是要看大势，这是一方面，第二方面我们的确要转型，就是的确会有风险，这个时候就看你自己，如果这个风险不断释放，释放到足够低，我们回购就是投资自己。回购的本质是相信自己的未来，其实不是坏事情。而且我们这时候回购一些再持续地发放一些，反倒是很好的事情。所以当你把很多事情的时间纬度拉长以后，就没那么焦虑了。

作者：傅盛

来源：猎豹傅盛