今天的拆书稿来自《结构思考力》。

I 便签

What: 今天这篇拆书稿介绍了一种能够在短时间内快速提升我们沟通能力的方法，叫“1分钟发言。” 本质上，这是一种结构化的思考方法，当我们运用到表达当中去就可以提升表达效率。

Why：我相信很多人在工作中都非常害怕工作汇报或者会议发言，不知道从何说起，常常被上司直接打断，丢脸不说，也极大挫伤了工作积极性。这个方面可以帮助我们解决在汇报工作中思维散漫，抓不住重点的问题，达到高效表达，获得上司的认可。

How：

那么怎么做到呢？只需要三个步骤：

结论放开头：首先给出结论，表明观点和立场，最短时间里抓住对方的注意力，以便接下来详细展开；

要点放中间：给出具体的要点来支持你的观点/结论，比如具体的数据、案例等；

总结观点收尾：最后再重述观点，结案陈词。为了避免遗忘，我们需要在结尾时再重申观点，给大家留下深刻印象。

Where： 这样的方法可以放在平时公司例会的工作汇报上，年终的大会上、跟客户的方案解说中，提升自己的表达效率，减少沟通成本，提高工作方案通过的几率。

A便签

A1： 大概两年前，我们部门换了一个直系领导。由于之前的领导属于细节描述性，喜欢我们先说原因、过程再说结论，我也习惯了这样的汇报方式。这导致我在跟新领导汇报工作的时候，也延续了这样的风格，屡屡受挫。有一次我给一所国际学校策划了一场针对老师的线上社交情感学习讲座，活动还比较成功。第二天开会，领导让我跟大家汇报一下讲座的信息和对方的反馈，我就说：“为了昨天的这场讲座，我们做了很多准备。比如会前我们做了问卷调查，收集老师们最想要通过社交情感学习解决的学生问题。在这里面我们看到很多老师都谈到了学生的情绪管理、内驱力问题和人际交往问题，而这些都是SEL的核心能力。然后呢我也跟美方导师开了几次会，探讨了这次讲座的角色、预算、以及未来可能有的合作空间…” 我正说得起劲，领导打断我说：“你刚才用了大概10分钟的时间，说了很多细节，但是我并不知道关于这场讲座的具体数据、你的下一步行动、这次活动做得好不好，好在哪里，不好在哪里？你能不能稍微整理一下再发言？”

反思：首先，我没有第一时间亮出来结论，就是这场讲座效果如何、对方反馈如何、给我们带来了什么效益。这个是领导最想第一时间了解的。反而谈了很多前期的准备，让领导觉得我没抓住重点。如果我换成一分钟发言法，就会好很多。我可以这样汇报：

昨天晚上的线上讲座取得了圆满成功，获得了对方学校的高度评价，这是因为我们前期做了很多准备共工作，深度了解了对方的需求。

首先，为了昨天的这场讲座，我们做了很多准备。比如会前我们做了问卷调查，收集老师们最想要通过社交情感学习解决的学生问题。在这里面我们看到很多老师都谈到了学生的情绪管理、内驱力问题和人际交往问题，而这些都是SEL的核心能力。然后呢我也跟美方导师开了几次会，探讨了如何更加切近老师教学实际来选择并分析案例。

其次，我们也跟对方学校事先做好了建群、通知等共工作。所有的核心老师都出席并全程参加了讲座，有少数几名老师因为监考没有出席，但是不影响整体效果。

最后，我们在讲座设计上，加入了很多轻互动和不断确认的环节，帮助老师们一步一步理清SEL的概念，并有效结合自己的教学实际。

所以，作为我们和对方第一次合作，这场讲座即有理论基础又有案例分析和答疑，对他们提升对sel的认识很有帮助。他们希望未来我们能够多多举办这样的活动。

A2：

目标：我在接下来一周的工作汇报、部门交流、合作方对接的沟通里，要有意识地至少使用5次“一分钟发言法”，无论是文字形式还是语音形式的沟通。这样，让我可以在这一周之内不断熟练内化这个结构化思维。

行动：针对目前跟合作伙伴关系推进的问题，我可以这样跟总部建议：

我认为，我们跟XX机构有很好的合作基础，只是由于一些历史原因，导致了现在很密集的冲突和误解。但是，这些冲突和误解是可以通过时间和良性的沟通来解决的。

我建议：

1、我们把合作过程中已经出现过的问题理一理，看看哪些是对方最有抱怨的点，全部列出来。

2、我们内部进行一个评估，哪些问题是属于因为交流不畅而造成的误解，哪些是我们确实需要提高的部分，哪些是对方不合理的预期和要求；

3、 我们也请对方做一个类似的内部评估，然后双方汇总，找个固定的时间集中来进行讨论。这样比每次出现问题零散地解决单个问题要有效得多。

总之，我相信，我们如果做出了这些努力，我们之间的合作一定会越来越顺畅的。