学习分享一：
最优秀最高效最经济的供应链关系，一定是稳定的，互利的，长久的。 只有你帮别人赚到钱，别人才会帮你赚到钱。
学习分享二
刘宝红：为什么我不提谈判技巧
畅销书作者，供应链管理
这几年，我写了几百篇小文章，做过几十个培训、讲座，采购与供应链领域的绝大多数话题都有涉猎。有读者问，那为什么你就偏偏不提谈判呢？
不提谈判，不是因为世界大同了，不需要谈判。不是都说现在讲供应链吗，大家是伙伴关系，都一家人了，还谈什么判？是一家人不意味着没有谈判。相反，最多的谈判是发生在家里，有孩子的朋友想必有同感。而且越是一家人，就越不应该推行单边行为，所以就越应该谈判。谈判取代战争，是文明社会的重大标志。最近二百多年来，讲英语的国家如美国、英国、澳大利亚、加拿大、新西兰之间再也没有发生过战争，并不是说他们没有利益冲突：英国的衰落和美国的崛起，传统方式注定是战争解决；而是因为他们采取了谈判手段。在管理学上，现代管理一大特点就是由命令式管理转变为谈判、协商式管理。这些年，我在北美管理员工、管理全球供应链，深刻体会到这是北美管理风格的一大特点，对鼓励创新、增强团队精神的意义重大。
不提谈判，是因为不屑市面上的“谈判技巧”。光靠那些所谓的"谈判技巧"，能解决的问题有限。供应链上的实际问题，例如开发出一流的产品、把成本做下来、把速度做上去，可以从三个层次来解决。以成本控制为例：第一个层次是通过谈判来降低采购价格，这大致影响10%左右的总成本，因为在市场竞争相对充分的情况下，供应商的正常利润大致在几个点到10%上下。你用完所有的"谈判技巧"，机关算尽，也就是让供应商一分不赚而已。有些老板总是担心供应商赚太多，其实如果供应商不赚钱，他们才该更担心才是。第二个层次是优化生产流程来降低生产成本、采用电子商务来降低交易成本。这大致影响20%的总成本，光靠谈判没法得到，需要技术层面的解决方案，例如推广精益生产，需要生产工程师来协助；开发电子商务系统，离不开IT的支持。那剩下的70%呢？这就得从产品设计上找答案。这也是降本的第三个层次，即通过价值工程和价值分析来降低设计决定的成本。产品百分之七八十的成本是由设计决定的，例如用什么材料、采用什么规格、达到什么质量标准。这些都得由设计人员来解决，光靠张嘴可不行。
当然你可以说，降本的三个层次都离不开谈判技巧，因为有人的地方就有谈判。但是，你可不能让所谓的"谈判技巧"成为你唯一的一把锤子。降价谈判与其说是解决成本问题，不如说是转移问题到供应商。市面上的"谈判技巧"可以让你空手套白狼，利润转移的游戏偶尔为之尚可，重复多了效用就大打折扣。而这些"谈判技巧"对于说服内部部门，让工程师帮助简化供应商的生产流程、让设计人员简化设计和适当降低技术规格，效果几乎为零。也就是说，所谓的"谈判技巧"不是解决90%的成本问题的最佳工具。
真正的谈判高手并不依赖技巧，而是依靠人格魅力、寻求双赢的心态和解决问题的能力。这对解决内部矛盾尤为重要。他们相信除了你赢我输、我赢你输外，一定有第三条路，即双赢。他们是一流的领袖，是妥协的高手，也是寻找第三条路的高手。所以，谈判不光是技巧，更多的是领袖的境界和解决问题的能力。技巧是形而下的，境界和能力是形而上的。形而下的"谈判技巧"只能对付些低层次的人和事。突破形而下，上升到形而上，需要在提高领导能力上下功夫。武林高手手中无剑，心中有剑，他们的境界已经超越手段和工具。一流的谈判者也是。高手奔无形而弃有形，十年磨一剑，提高自身修养和解决问题的能力；芸芸众生正好相反，寄希望于那些谈判技巧速成班，欲速则不达。
刘宝红 | Bob Liu
畅销书作者，供应链管理专栏创始人（http://www.scm-blog.com）
最新专著《供应链管理：实践者的专家之路》聚焦专业能力提升，在京东、当当等网站正式发行。《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》《采购与供应链管理：一个实践者的角度》继续领跑畅销榜。
供应链是对采购，后勤工作具有指导意义的。大家或许觉得与供应商很难打交道，供应商不愿意提供报价，或者这次报价高了下次这个供应商就不愿意报价了。大家有没有想过我们帮供应商做了什么，我们有没有帮应商分析过他的报价组成，有没有提出过改善方案。我们可以做的很多，我们可以帮忙供应商找出问题，帮助供应商成长。供应链不只是企业内部的供应链，还有企业外部的上下游整合。采购不是一个只会砍价的职业，采购是一个交换人心，懂得人性的行业。
案例分析一：
有关近期XX校的采购业务，背景：
1、关于提报业务：近三个月，集采物资仍在反复提报。集采物资没有在集团规定时间节点统筹提报，零星申购，大大增加采购成本。
2、关于修缮配件：XX校为老校区，日常修缮配件杂且多，立项频繁，部分配件采购难度较大。
解决方案：
1、各部加强沟通协调，后勤统筹整合各学部集采物资年度需求，严格按照集团规定的时间节点集中提报。
2、修缮配件常用配件多备库存，技工、仓库和提报加强联动，提前一个月申报；较复杂稀有配件，后勤技工采购一同确认，替代品可拿样确认。
分析：
重复的低额零散采购，不仅成本无法下降，还会剥削供应商的常规利润，久而久之就造成无人接单的状况，或者加倍利润率供货。 我在你身上花三倍的时间赚别人一倍的钱， 和我在别人身上花一倍的时间赚三倍的钱。 这很明显就做出了选择。
知识小贴士：
贸易术语里，有最小订货量的说法，因为除了开发、材料、人工、设备成本，就算是标准件产品，也一定涉及到物流、包装、管理成本。简单来说，供应商的报价基于物资采购的数量。
MOQ是Minimum Order Quantity的缩写，意为“订单最低量”，指的是在向供应商下单笔订单时，供应商愿意承担的最少生产数量或发货数量。MOQ通常是由产品的生产商或经销商制定，为了保证他们每次进行生产或销售时都能确保自己的利润。对于MOQ的尊重，也是一个企业良性管理的标志。
MOQ大多数的时候表示你有一个模具，一个模具出来数量就是买家需要买走的数量，因为某个型号可能只有你用，假如你后期不用了，厂家不能为你呆滞库存。
异地定制业务，最经常启用MOQ。本地通货业务，对MOQ的要求就会减弱。但是基于配送地点的不同，配送次数多少会造成单价波动。 最简单的例子就是: 外卖的最低配送金额
案例分析二：
关于中小学学部采购需求在短期内重复提报的处理办法
业务痛点：中小学学部在举办活动或日常物料需求的时候，中小学部两学部互不沟通，每个学部只关心自己学部提报的物料需求，同规格同类型的物料因两部门未进行有效的沟通重复提报导采购需求，例如小学部提报A物料2000PCS，A物料采购到货后入库后，初中部觉得这本学部也有使用需求故重新提报同等规格型号及数量的A物料。因采购需求分前后提报，导致同一物料在采购时需分批次进行采购。由此可见同一个产品一次性买1000个和一次性买2000个采购成本肯定是有差异的因为分批次提报需求采购成本就无法得到控制，同时还会滋生两学部老师攀比心理（如小学部有，初中部也得有）无法做到物尽其用，不能真正合理的控制库存和成本，同时也频繁增加了采购作业，从而导致后续相关业务部门一连串重复性工作；
解决方案：
1、 中小学学部及校区职能部门由部门主管指定一人负责本部门所有物料提报，部门所有采购业务需求由本部门人提报员集中提报，相关信息集中汇总至提报人，采购员与提报人核对采购需求信息，相关需求物料信息集中避免采购员与多人对接物料需求状态，导致采购工作效率低下；
2、校区采购需求提报人（中小学部及校区各职能部门）统一建立采购需求群做到采购需求共享，每个物料在提报前将未签批前采购需求电子档截图至采购需求群，如有同类计划需求各部门人员在8小时内进行说明提报增加，如在此期间未进行说明而在短期内如果重复提报（特殊、紧急情况除外），采购物料需求计划签批的时签批意见人员对于重复提报物料需求计划，让需求人填写采购需求重复提报说明，并且由部门负责人签字，并报校长批准后方可 进行下一步采购审批，学期末进行汇总统计，对于相关重复提报较多部门进行通报；
3、无论中小学及各职能部门已购买活动物料，需统一由本部门妥善保管，校区如遇到活动项目不一，但是会使用到同一物料建议中小学部同一协调分配使用，合理利用有效资源，避免浪费和重复提报；
分析：
归纳建议：
1、后勤负责人根据学校行事历中各部门各学部月活动安排，以月为单位汇总，在前一个月月末学校部门负责人会议上提醒相关部门，及时汇总活动物资需求清单。
2、组建学校物资采购需求微信沟通群，成员包括后勤负责人、提报员、采购员、学部负责人、学部物资需求对接人；随时沟通物资需求工作，尽量做到每月全校活动需求物资集中提报，减少同类物资多次采购情况，提高采购工作效率。
3、后勤处对各活动中可重复使用的物料，统一收回，规整存放临时仓库，或在仓库中设置临时存放区，以便下次调配使用，减少不必要的浪费。
1.提醒部分已经在做，尤其是一些大型活动后勤，采购都会事先提醒。 重点是学部重视度并不是很够。你急他不急。我们多次要求中学部和小学部沟通统一提拔。但是中学部和小学部始终分开的。反复提报的主要是一些临时增加的小的活动的奖品。行事历里是没有的。2.采购物资群已经建立。3.我们也有回收一些可反复利用的物料。如上次中秋节所使用的围裙和帽子已经回收，放入临时存放区。一些活动经常要用的物品是由各部门自己保存的。有一些旗帜。 郧山校区是借用校区。仓库现在基本已放满。无法堆放再多物品。
