培训是企业投资人才、提升绩效、经营好雇主品牌的最佳方式。但是，培训这项投资的收益难以衡量和显化。对于企业的培训负责人来说，最头疼的问题就是，一旦企业效益下降，就会想到削减企业培训费用。
站在老板的角度来看，把无法衡量的投资砍掉，确实是节约成本的一个有效手段。请问，在培训预算有限的情况下，如何将企业培训费用合理的分配到不同部门呢?
案例一：
A公司是一家大型制造业，2003年成立，截止到2013年底，员工人数已达到5000人。公司产供研销四大体系是重头。
为了使2014年的企业培训费用能够花在“刀刃”上，2013年底，A公司召集各部门负责人开了个“竞标会”。会议由人力资源总监主持，就像NBA的摘牌，培训费总共就这么多，各个部门依次提交自己的培训需求项目，项目必须清晰说明为何要培训、目的是什么、费用是多少、效果如何验证?由董事长、总经理、董办等高管组成评审团，若问题都能通过，就批准，否则就不批准。
用这种方式分配企业培训费用预算，是否合理?是否具备可实施性?
投标的方式表面看起来没有什么问题，也能起到一定的激励效果，但关键是培训项目的评价体系是不是足够完善?如果各部门负责人对于培训项目的评价标准不一样，是不是就会在会议期间产生众说纷纭的情况?即使有完善的培训项目评价体系，也要考虑各部门对于这套评价体系是否了解并且认同，如果不认同的话，也很容易引起争议。这就跟招标一样，要有招标书，每个部门都要了解这次招标的流程和运作方式。
这种分配预算方式的突出优点在有三个。(1)有利于管理层对整个培训活动进行全面审核，避免企业培训费用的随意支出;(2)有利于提升各部门负责人的分析、预测、判断、预算和控制能力;(3)有利于将组织的长远目标和培训目标以及要实现的培训效益三者结合起来。
案例二：
B公司是一家大型制造业，2003年成立，截止到2013年底，员工人数已达到5000人。公司产供研销四大体系是重头。
为了使2014年的企业培训费用能够合理分配，2013年底，B公司对各个部门进行了部门价值评估。为了保证部门价值评估的公平性，公司分别从人力资源部、利润中心/业务部门、高管团队、年度绩效四个角度进行评估，四个方面的因素各占25%的权重。然后，根据评估出来的部门价值分数，将企业培训费用按比例分配到各部门;再对各个需要培训的岗位进行岗位价值评估，分别从人力资源部(30%)、利润中心/业务部门(30%)、协作岗位(40%)三个角度进行评估，最后根据岗位价值分数，将部门培训费用再按比例分配到各岗位。
B公司的培训费用分配方式，是否具有可操作性和实用性?
这种方案的优势在于：
1.将企业培训费用与部门价值、岗位价值挂钩，符合二八原则，即将80%的资源投入到20%的企业骨干培养中。
2.采用这种方式的核心思路是以业务为导向，将其他所有部门都看成是为利润中心/业务部门服务的部门。
本文由“企业培训专家”发布，2017年7月28日
