The Business Analysis Planning and Monitoring knowledge area tasks organize and coordinate the efforts of business analysts and stakeholders. These tasks produce outputs that are used as key guidelines for the other tasks throughout the BABOK Guide.

其实我们可以理解为这个部分的工作主要是在做一些规划和监控。

像在PMBOK中也有相应的“规划过程组”。

而BABOK Guide的这一章主要是介绍一些规划性和监控性的任务。

主要包括：规划工作方法、规划干系人沟通、规划需求决策、规划信息（需求）管理，以及定义业务分析改进方法。

在上一章中我们提到过Core Concept Model，结合着以下的几个问题我们来分析下这个Area主要是做什么的：

What are the kinds of changes we are doing？

What are the needs we are trying to satisfy?

What are the solutions we are creating or changing?

Who are the stakeholders involved?

What do stakeholders consider to be of value?

What are the contexts that we and the solution are in?

Change

the act of transformation in response to a need.

are responsible for determining how changes to business analysis results will be requested and authorized.

业务分析规划和监控主要目的是对BA工作中的方法、流程、结果以及评估内容和方法进行规定。

以保证BA工作的开展是有章可循，有理可依的。

Need

a problem or opportunity to be addressed.

choose a business analysis approach that provides adequate analysis for the change.

我们都知道开发过程有很多种方式，比如我们熟知的敏捷、瀑布。

其对应的业务分析要求等方面也是有一些不同的。

选择合适的业务分析模式以满足要求。

Solution

a specific way of satisfying one or more needs in a context.

evaluate if business analysis performance was a key contributor to the successful implementation of a solution.

业务分析规划与监控是基于组织环境和要求开展的工作。

在这里需要基于这项工作的要求，对BA后续工作进行评估。

Stakeholder

a group or individual with a relationship to the change, the need, or the solution.

perform a stakeholder analysis to ensure planning and monitoring activities reflect stakeholder needs and account for stakeholder characteristics.

在这里对干系人的识别、分析进行方法定义，以保证后续工作能对干系人进行切实的管理。

Value

the worth, importance, or usefulness of something to a stakeholder within a context.

conduct performance analysis to ensure business analysis activities continue to produce sufficient value for the stakeholders.

通过对绩效的分析要素和改进方式定义，以确保业务分析活动是为干系人创造价值的。

Context

the circumstances that influence, are influenced by, and provide understanding of the change.

ensure a complete understanding of the context under analysis in order to develop an efficient business analysis approach.

通过对相关影响因素（上下文）的充分全面的分析，有助于产出有效用的业务分析规划。

这个章节相关的活动，见下图。

上面的内容可能有些干巴巴的，我来分享一下我对于这一章的理解吧！

我们不得不承认，每家公司所面临的业务和技术背景不同。

虽然近些年来，敏捷非常火热。

但是，我觉得一家公司在实施任何方法论和流程体系之前，都应该充分分析自己的现实情况。

作为互联网公司，大都是敏捷的方式。

因为它们的诉求是小步快跑。

但是，如果业务分析方法不是迭代的方式，那么就很有可能会不匹配。

而作为需求比较稳定或者说业务领域比较稳定的组织来说，

瀑布的方式可能会更合适。

特别是一些实施项目，你如果用纯敏捷完全没有必要，反而给团队内外的人员造成困扰。

而我们目前也经常看到的是瀑布+敏捷的方式。

大的框架是使用瀑布。

即在项目初期将目标、范围和高层级的解决方案定义好。

然后在正式进入开发后，采用敏捷的方式。

但是，不论你采取哪一种方式，你都需要事先定义好。

这里面不仅仅包括业务分析和研发的流程，还包括各个角色的职责、相应的确认和审批流程，甚至包括对业务分析工作是否符合期望的评估和改进方法。

一般来说，在一个组织内部都会有相应的QA去制定组织级的流程。

这样的流程基本上是通过分析和裁剪得出的。

而在具体项目上，可以考虑在组织级流程的基础上，根据项目特点和干系人期望进行适度的调整。

并且在这个Area产出的几个文件，应该作为其他Area任务的参考，以指导任务执行。

另外，并非规划制定完成后就不可以改变。

需要根据项目进行情况，依据相应的变更流程进行调整。

在新员工入职的时候，我们一般都会对其进行公司相应的流程培训。

一方面是为了让新人尽快融入，另外一方面就是为了指导其开展工作。

接下来，我们来具体看看这一章的五项任务分别做了什么事情。

3.1 Plan Business Analysis Approach

在上一章中，我们提到过每个Task都有以下几个要素：

Purpose, Description, Inputs, Elements, Guidelines and Tools, Techniques, Stakeholders, Outputs

今天我们提到Business Analysis Planning & Monitoring这个area的第一个任务。

也就是标题中的3.1Plan Business Analysis Approach规划（业务分析）工作方法。

Purpose

The purpose of Plan Business Analysis Approach is to define an appropriate method to conduct business analysis activities.

这个任务的主要作用是去规划和定义业务分析的方法，以便去指导业务分析工作的开展。

Description

Business analysis approaches describe the overall method that will be followed when performing business analysis work on a given initiative, how and when tasks will be performed, and the deliverables that will be produced.

业务分析方法论描述了在业务分析过程中的所有指导性的方法，包括何时、如何执行任务，并且每个任务的产出是什么。

Inputs

Needs

The business analysis approach is shaped by the problem or opportunity faced by the organization.

It is necessary to consider what is known about the need at the time of planning, while acknowledging that understanding evolves throughout business analysis activities.

在选择和制定业务分析方法论的时候，需要结合组织面对的业务问题。

正如我之前提到的，如果待解决的问题和范围比较明确，那么使用瀑布的方式可能会比使用敏捷的方式更合适。

此外还有usecase驱动等等方法。

Elements

Planning Approach

There are various planning methods used across perspectives, industries, and enterprises. Many planning methods fit somewhere along a continuum between predictive and adaptive approaches.

在规划方法论的时候，可以选择Predictive或者Adaptive。

Predictive的典型代表就是瀑布。

主要是在前期就将解决方案全部都定义好，并且考虑到尽量多的风险并进行控制。

Adaptive的典型代表就是敏捷。

主要是保证在短时间内的持续交付，适用于解决方案无法明确的情况下。

Formality and Level of Detail of Business Analysis Deliverables

对于BA在各个任务中的产出，之前也有小伙伴问过我。

到底要不要用UML，到底要不要写文档。

写的需求规格能不能直接写在原型上，而不是单独写Word。

其实，决定你的产出的正式程度、详细程度以及各种要求的因素在于你们选择了什么样的方法论。

而方法论刚才已经说过了，是基于项目/产品是实际情况进行选择的。

换言之，每家公司、每个产品要解决的问题、要面向的用户、发布的周期等都是不同的，所以不能一概而论的说需要多少正式或者非正式的产出。

下图是BABOK Guide提供的Predictive和Adaptive两类方法论的一些相关因素的比较。

大家可以作为参考。

但是真正需要如何做，还是需要解决自己的实际情况的。

Business Analysis Activities

• identifying the activities required to complete each deliverable and then breaking each activity into tasks

• dividing the work into iterations, identifying the deliverables for each iteration, and then identifying the associated activities and tasks

• using a previous similar initiative as an outline and applying the detailed tasks and activities unique to the current initiative.

我们在规划方法流程等程序文件时，需要定义业务分析到底要做什么，产出什么内容。

和项目管理一样，我们需要针对交付进行任务的定义和分解。

有些交付可能不是一次性给出的，而是迭代细化的。

对于这些都需要定义清楚。

而在整个定义的过程中，可以充分参考过去的类似项目。

Timing of Business Analysis Work

何时开展BA的工作呢？

我觉得BABOK Guide洋洋洒洒的写了一大段。

其实在实际的工作中，我们需要根据整个项目或产品的资源、优先级、约束（时间）进行判断。

比如，在整个项目计划的大框架下进行我们BA工作策划。

Complexity and Risk

复杂程度和风险这个也是需要我们在尽心业务分析方法规划时去考虑的。

比如，涉及到的干系人越多，BA开展工作就会越复杂，风险也会上升。

与BA相关的主要包括：BA的专业和业务经验，以及与干系人沟通的技巧等。

这也是为什么我觉得，作为一名BA，你一方面需要加强业务分析方法的学习和应用，

另一方面对于领域知识的学习也很重要。

至于一些软技能，你当然可以通过看书进行学习。

但是我个人觉得软技能的学习重在观察。

你通过观察资深的BA或者项目经理是怎么与干系人沟通，是怎么处理问题的，这样的学习会更有效。

Acceptance

制定完成的业务分析方法需要给关键干系人进行评审和确认。

这也是一个达成共识的过程。

对BA的做事方法和流程有所认知和认可，对于后续的工作开展很有好处。

Guidelines and Tools

这里列出了一些执行规划任务时可能会用到的参考。

包括：

• Business Analysis Performance

• Business Policies

• Expert Judgment

• Methodologies and Frameworks

• Stakeholder Engagement Approach

这里需要说明的是最后一个。

干系人沟通方法是本Area的另外一个活动的输出。

这里也说明了一点：我们可以通过业务分析方法去进行干系人沟通方法的制定。

同时，通过干系人沟通方法来作为业务分析方法的改进和优化参考。

Techniques

• Brainstorming

• Business Cases

• Document Analysis

• Estimation

• Financial Analysis

• Functional Decomposition

• Interviews

• Item Tracking

• Lessons Learned

• Process Modelling

• Reviews

• Risk Analysis and Management

• Scope Modelling

• Survey or Questionnaire

• Workshops

这里会用到的技术有很多，包括头脑风暴、文档分析、财务分析、访谈、经验、问卷等等。

我在这里就不一一展开描述了。

如果大家对于在这个任务中可能会使用到的某个技术有疑问，欢迎留言讨论。

Stakeholders

• Domain Subject Matter Expert

• Project Manager

• Regulator

• Sponsor

考虑到这类程序型文件的制定和审批，一般都会有以上的相关干系人参与。

其中最后一个Sponsor，大都是作为审批人员进行参与的。

Outputs

Business Analysis Approach: identifies the business analysis approach and activities that will be performed across an initiative including who will perform the activities, the timing and sequencing of the work, the deliverables that will be produced and the business analysis techniques that may be utilized.

业务分析方法或者叫做业务分析流程，是这个任务的产出。

它将指导BA所有的业务分析工作的开展，并进行约束。

所以也会是所有任务的参考。

一般来说，公司会制定相应的流程规范以及文档模板等供相关角色使用。

如果没有这样的流程规范，那么在进行工作开展的时候就会比较随性。

可以分享下你们公司在采用的与BA相关的流程是怎样的嘛？

你觉得能够指导BA工作吗？

3.2Plan Stakeholder Engagement

Purpose

The purpose of Plan Stakeholder Engagement is to plan an approach for establishing and maintaining effective working relationships with the stakeholders.

规划干系人沟通的主要目的就是为了能够和干系人沟通的更有效率。

Description

Plan Stakeholder Engagement involves conducting a thorough stakeholder analysis to identify all of the involved stakeholders and analyze their characteristics.

其实和PMBOK的干系人管理一样，作为BA会从业务的角度进行干系人的识别、管理等。

BA的工作其实很多时候和Project Manager有些重合。

之前，就有很多小伙伴在问，BA和Project Manager到底有什么不同。

我之前思考并给出了我的解释。

BA的主要工作是研究要解决的问题，并通过业务分析的工具和手段，给出解决方案。

而Project Manager的主要工作是平衡协调并控制项目的范围、成本、资源、质量。

这两者之间还是有不同的。

单单就干系人的关注方面来说，两者也可能会有不同。

比如，BA对于Sponsor主要关注他想要解决的问题，达成的期望等等。

而非业务方面的沟通基本上不会参与。

Project Manager可能还要关注到Sponsor其他的一些诉求。

Inputs

Needs

understanding the business need and the parts of the enterprise that it affects helps in the identification of stakeholders. The need may evolve as stakeholder analysis is performed.

了解Needs，可以帮助识别和定义干系人。

Business Analysis Approach

incorporating the overall business analysis approach into the stakeholder analysis, collaboration, and communication approaches is necessary to ensure consistency across the approaches.

之前如果有规划过业务分析流程，那么对于干系人的识别、分析、沟通等肯定有一些相关的程序作为输入支撑。

Elements

Perform Stakeholder Analysis

Stakeholder analysis involves identifying the stakeholders (who will be directly or indirectly impacted by the change) and their characteristics, as well as analyzing the information once collected. Stakeholder analysis is performed repeatedly as business analysis activities continue.

在进行干系人分析时，需要定义（识别）干系人，包括他们的特征、影响、重要程度等等。

这项工作在整个BA工作过程中将持续进行。

这点与PMBOK是一致的。

而在进行干系人分析时，可以从以下几点入手：

Roles

Business analysts identify stakeholder roles in order to understand where and how the stakeholders will contribute to the initiative.

Attitudes

Business analysts identify stakeholder attitudes in order to fully understand what may impact a stakeholder’s actions and behaviours.

Level of Power or Influence

Business analysts evaluate how much influence is needed to implement a change compared to the amount of influence the key stakeholders can bring.

我之前在“需求分析实战”的系列分享中曾经专门写了一篇关于干系人的。

其中有一个干系人分析的工具，一张表格。

感兴趣的可以去翻一下。

其中其实会对干系人的角色、代表、影响、重要程度等进行分析。

现行的比较通用的一个四象限的干系人分析及应对策略，也可以作为下一步行动的代表。

这里需要特别注意的是，有的干系人在整个项目或产品的生命周期中，其属性是会发生变化的。

BA需要及时的识别到这样的变化，并及时更新应对。

Define Stakeholder Collaboration

The business analyst may plan different collaboration approaches for internal and external stakeholders, and approaches may differ by business analysis activity.

BA需要在分析干系人时，对于和他们的合作方式进行分析和定义。

一般来说，如果组织内的程序文件定义的比较完善，或者已经形成了一定的套路了，这些在其中应该都会有所描述和涉及。

我们需要做的是，基于项目或本产品的特点，细化并制定相应的合作方式。

需要考虑的方面包括：

• timing and frequency of collaboration,

• location,

• available tools such as wikis and online communities,

• delivery method such as in-person or virtual,

• preferences of the stakeholders.

Stakeholder Communication Needs

与规划和干系人的合作方式类似，与干系人沟通Needs也需要进行一定的规划。

这个规划可能会是一个比较正式的文档，并得到干系人确认认可的。

在小婧的从业经验里，这个沟通规划可能会由你和Project Manager共同制定。

因为常规性的沟通有可能会和项目周报之类的进行合并。

但是，对于Needs的具体沟通内容、频率、方式等等，需要BA给出相关的计划。

Guidelines and Tools

• Business Analysis Performance Assessment

provides results of previous assessments that should be reviewed and incorporated.

• Change Strategy

used for improved assessment of stakeholder impact and the development of more effective stakeholder engagement strategies.

• Current State Description

provides the context within which the work needs to be completed. This information will lead to more effective stakeholder analysis and better understanding of the impact of the desired change.

以上三份参考主要都是为了识别和分析干系人使用。

特别是最后一点，也说明了干系人沟通管理的过程是贯穿在整个BA的工作中的。

Techniques

• Brainstorming

• Business Rules Analysis

• Document Analysis

• Interviews

• Lessons Learned

• Mind Mapping

• Organizational Modelling

• Process Modelling

• Risk Analysis and Management

• Scope Modelling

• Stakeholder List, Map, or Personas

• Survey or Questionnaire

• Workshops

这里列举的很多工具，BA可以视情况综合使用。

不同的项目或者产品，干系人分析也会有所不同。

像互联网行业和传统行业，产品和项目所用的方法都会有所不同。

比如传统行业的实施项目，可以先分析客户的组织架构，识别相关干系人。

然后组织访谈，在访谈的过程中，可能会识别出更多的干系人。

对所有的干系人进行分析和管理。

而互联网产品更多的会采用用户画像，或者虚拟干系人的方式进行识别和分析。

Stakeholders

• Customers

• Domain Subject Matter Expert

• End User

• Project Manage

• Regulator

• Sponsor

• Supplier

我原先以为这个Task的干系人会把所有的全部都列上。

后来发现怎么才这么一点点，就比前一个任务多了三个：Customer、End User、Supplier。

我想了下，这么列的原因主要是让你从业务的角度，宏观上进行规划。

所以里面不包括：Tester、Support等等这类与解决方案实施相关的干系人。

Outputs

Stakeholder Engagement Approach

contains：

• a list of the stakeholders, their characteristics which were analyzed

• a listing of roles and responsibilities for the change

• the collaboration and communication approaches the business analyst will utilize during the initiative.

个人觉得有经验的BA都会进行干系人识别和分析。

可是不一定会形成“显性知识”。

我们制定“Stakeholder Engagement Approach”何尝不是一种隐性知识显性化的过程呢？

3.3Plan Business Analysis Governance

我相信大家所在的团队，对于BA的工作都有一定的检查标准。

比如在我的团队中，对于待分析的需求会有一个内部讨论的过程。

通过讨论确定优先级后，会开始做方案（有的需求比较大），

方案通过研发内部评审，再通过外部评审后会开始做原型和SRS。

最终原型和SRS研发内部评审通过后，会拆User Story并进行对接。

这个过程是个日常的过程，我们可以数数。

单正式的评审就有三次，还不包括评审前的讨论等。

除此之外，如果要对需求进行变更，我们也需要执行类似的流程。

这么多的流程和约束，主要目的是为了保证前期的信息收集、分析、解决方案没有偏离方向，是有价值的。

罗马不是一天建成的，每个组织有自己的情况。

每个项目和产品也有自己不同的要求。

需要根据实际情况制定相应的质量把控（检查）点。

什么需求需要做，

什么需求的优先级高，

什么需求的解决方案性价比比较高，

什么需求变更可以去执行。

Plan Business Analysis Governance其实就在规划，在业务分析过程中需要进行决策、管理的5W2H。

Purpose

The purpose of Plan Business Analysis Governance is to define how decisions are made about requirements and designs, including reviews, change control, approvals, and prioritization.

Description

Business analysts ensure that a governance process is in place and clarify any ambiguities within it.

其实我们对于业务分析前期的工作都会有比较正式的流程把控。

但是随着分析的深入，业务的复杂，越累越多的事情开始拍脑袋。

以需求优先级为例。

但是样的需求优先级为高，为什么是高的，基本上很少去分析。

导致的结果是，整个Backlog中的大部分，甚至是所有需求的优先级都是高的。

换句话说，排没排优先级都一样。

我们需要在产品或项目开始的时候就规划好，对于需求的管理方式、评估因素、责任角色等等。

不至于太多拍脑袋的事情发生，特别是需求的随意变更。

让程序猿GG痛恨的不是需求变更，是需求又变更了。

Inputs

• Business Analysis Approach

• Stakeholder Engagement Approach

Elements

Decision Making

The decision-making process defines what happens when teams cannot reach consensus, by identifying escalation paths and key stakeholders who hold final decision-making authority.

在进行相关评审、变更决策时，到底需要哪些人做决定，哪些人参与，决策的依据等等，这些都需要在这个任务中进行定义。

Determine the process for requesting changes

如果组织内部对于需求变更的流程和相关角色、职责定义的比较清晰的话，那么直接基于这个进行项目或者产品的需求变更相关要求制定。

Determine the elements of the change request

对于变更需要考虑和评估的内容，也需要进行规定。

这些内容可能包括，但不限于：

• Cost and time estimates

• Benefits

• Risks

• Priority

• Course(s) of action

Determine how changes will be prioritized

the priority of the proposed change is established relative to other competing interests within the current initiative.

Determine how changes will be documented

configuration management and traceability standards establish product baselines and version control practices that identify which baseline is affected by the change.

Determine how changes will be communicated

how proposed changes, changes under review, and approved, declined, or deferred changes will be communicated to stakeholders.

Determine who will perform the impact analysis

specify who is responsible for performing an analysis of the impacts the proposed change will have across the initiative.

这几个determine，包括了对流程、要素、要素定义、沟通要求、影响分析等的描述。

Plan Prioritization Approach

Timelines, expected value, dependencies, resource constraints, adopted methodologies, and other factors influence how requirements and designs are prioritized.

对于优先级的评定，需要思考以上的要素，包括：时间要求、期望、依赖、资源约束等。

说到依赖，这里想特别强调一下。

我们很多时候在分析的时候，就盯着一个业务点或者一个业务过程在思考。

而这个变更可能会引发一连串的连锁反应。

而这个连锁反应很有可能会造成与原有的业务逻辑矛盾的局面。

正如《你的灯亮着吗？》里面描述的大厦电梯问题，颇有种压下葫芦翘起瓢的意思。

如果大家对这个故事感兴趣，我们可以专门讨论下。

Plan for Approvals

在这个部分，主要是需要确定批准变更等决策的相关信息。

比如什么类型的需求和设计应该在什么时候由哪些人参与决策，并且这个决策的流程是怎样的。

当然，这个在我们真正工作的时候可能没有那么正式，指定评审组长，写评审报告之类的。

但是，就算是群体决策，也需要有相关明确流程及产出规定。

不明确职责的话，后续很容易出现扯皮和多次变更的情况。

Guidelines and Tools

• Business Analysis Performance Assessment

• Business Policies

• Current State Description

• Legal/Regulatory Information

Techniques

• Brainstorming

• Document Analysis

• Interviews

• Item Tracking

• Lessons Learned

• Organizational Modelling

• Process Modelling

• Reviews

• Survey or Questionnaire

• Workshops

Stakeholders

• Domain Subject Matter Expert

• Project Manage

• Regulator

• Sponsor

Outputs

Governance Approach

identifies the stakeholders who will have the responsibility and authority to make decisions about business analysis work including who will be responsible for setting priorities and who will approve changes to business analysis information. It also defines the process that will be utilized to manage requirement and design changes across the initiative.

有人问我，公司没流程咋办？

还有人问题，公司有流程但是大家不照着执行咋办？

作为一名BA，你需要去做的是，找到问题以及进行分析。

为什么没有流程？

为什么不执行？

是的，有流程是会给很多人加大工作量。

但是当你能够高质量的交付了，就不会这么想了。

我们如果能在开始阶段就严格把关，以后再进行变更和修改的可能性会变小，也会更加符合业务和市场的期望。

3.4Plan Business Analysis Information Management

Purpose

The purpose of Plan Business Analysis Information Management is to develop an approach for how business analysis information will be stored and accessed.

对于BA来说，接触的最多的就是各类信息。

如何对各类信息进行收集、记录、整理、保存、获取等，在Plan Business Analysis Information Management中可以进行规划。

Description

Information management helps ensure that business analysis information is organized in a functional and useful manner, is easily accessible to appropriate personnel, and is stored for the necessary length of time.

这个任务主要就是让业务分析相关的信息有调理的组织在一起，方便长期的获取。

我们BA通常会收集的信息种类很多。

竞争对手信息、竞品信息、市场信息、客户反馈、需求、业务知识、标准规范……

对于这些信息你都是怎么存放的呢？

一个BA的电脑文件夹和桌面应该是整洁的，被按照一定的规律划分的。

这样主要是为了方便进行文件的查找，也就是信息的查找。

而作为组织级别来说，一个产品、一个项目的相关信息会更多。

一个有序的文件组织方式，对于团队里的成员，不仅仅是BA，都是很有意义的。

Inputs

• Business Analysis Approach

• Governance Approach

• Stakeholder Engagement Approach

Elements

Organization of Business Analysis Information

Business analysts are responsible for organizing business analysis information in a manner that allows for efficient access and use. Information must be well structured to ensure it is not difficult to locate, conflicts with other information, or is needlessly duplicated.

在业务信息的组织上，要注意不能有歧义很难找到，不能和其他信息冲突，不容易丢失。

其实这里面对于信息的分类方法算是比较高的要求了，虽然是基本的简单要求。

一般来说，组织的方式可以考虑以下因素：

信息本身的类型，如产品信息、竞品信息、行业信息……

干系人的使用需求，如需求、开发、测试、发布

此外，信息类型间的关系等也需要作为考虑因素。

Level of Abstraction

Level of abstraction describes the breadth and depth of the information being provided.

信息的深度和广度，也就是信息的详细程度、颗粒度等，这个划分与之前制定的程序以及选择的方法论密切相关。

比如用例驱动的业务分析与传统的瀑布业务分析其信息的组织、细化方式就会不一样。

我个人的建议是，以某一个维度为主维度进行信息组织和细化。

Plan Traceability Approach

Business analysts plan to ensure the approach is at a level of detail to add value without excessive overhead.

确保关键和必要的信息的跟踪方式。

我们无法去跟踪所有的信息，那么什么信息要追踪，什么信息只用保证一定的关注即可。

这个主要是看这个信息能够带来的价值，以及其稳定性。

比如，就竞品而言。

主要竞品肯定要重要关注，而潜在竞品只需要定期的去进行追踪即可。

Plan for Requirements Reuse

Reusing requirements can save an organization time, effort, and cost—provided the requirements are accessible and structured in a manner that supports their reuse.

有一些公共的需求是可以被复用的。

这类复用可能是在同一个项目或者产品中，也可能出现在跨项目、跨产品中。

比如用户的注册、登陆和管理，这类需求可以作为组织级可复用需求。

列表的排序规则、导出规则、提示规则等，可以作为项目或产品内的复用需求。

对于复用需求，我建议只在一个地方做描述，其他地方使用“引用”的描述方法。

这个和开发设计的公共类是一个道理。

如果你copy，那么很可能以后增强或者变更时，改落了。

但是这类复用要注意一点，就是记录在哪些地方被复用了。

并且对于公共类、公共需求的修改和变更要慎重，做充分的影响分析。

否则很可能出现，改一个地方把另一个地方改坏了。

Storage and Access

Business analysis information can be stored in many ways.

Storage decisions depend on many factors such as who must access the information, how often they need to access it, and what conditions must be present for access.

如果组织内部有SVN之类的库进行存储和管理，那就是最好不过的了。

因为这类工具会保存你的每个历史版本，并且在组织内部进行共享，保证有权限的人可以访问。

Requirements Attributes

Requirements attributes provide information about requirements, and aid in the ongoing management of the requirements throughout the change.

每个组织管理需求的方式是不同的，有的是用Excel，有的是用禅道之类的工具，有的专业些的会用DOORS等。

而对于需求应该包含的属性，我觉得也应该基于项目或产品特点及组织要求来制定。

可能会包括以下属性：

• Absolute reference唯一标识ID

• Author记录者

• Complexity复杂程度

• Ownership提出者

• Priority优先级

• Risks风险

• Source来源

• Stability需求的成熟度

• Status状态

• Urgency紧迫度

我们以前的需求Excel里面还会包括：提出日期、对应模块等。

Guidelines and Tools

• Business Analysis Performance Assessment

• Business Policies

• Information Management Tools

• Legal/Regulatory Information

这里提到了“信息管理工具”，BABOK Guide3.0中所谓的信息不仅仅是需求，也包括干系人信息等其他一系列的信息。

这个信息管理工具视组织情况而定。

比如白板、Excel、或者是禅道、DOORS等。

Techniques

• Brainstorming

• Interviews

• Item Tracking

• Lessons Learned

• Mind Mapping

• Process Modelling

• Survey or Questionnaire

• Workshops

•  Stakeholders

• Domain Subject Matter Expert

• Regulator

• Sponsor

Outputs

Information Management Approach

includes the defined approach for how business analysis information will be stored, accessed, and utilized during the change and after the change is complete.

至此与规划相关的4个任务都分享完了。

其实重要的不是你规划了多少程序和流程，而是你找到最合适的。

而也并不是4个任务都要执行。

BABOK Guide3.0中强调，各个任务之前没有先后顺序，并且并不一定都要执行。

有的公司的Plan Business Analysis Approach就已经将这四个部分的内容都涉及了。

这里主要是提供一些思路，告诉你怎么开展规划工作，从哪几个方面开展，有什么工具和方法等等。

接下来我们分享3.5监控和改进相关的任务。

3.5 Identify Business Analysis Performance Improvements

做创造性工作的，包括BA，绩效评估是个很难的事情。

因为你不能单纯根据产品或者项目的绩效对其进行KPI考核。

你也不能根据其产出计件，比如出多少原型或者SRS。

因为我们大多数时间是在思考、沟通……

BABOK Guide3.0在3.5 Identify Business Analysis Performance Improvements章节中，给出了一些思路，大家可以作为参考。

就算你不是管理层，也可以根据这个章节的思路反思一下自己可进步和成长的空间，确定一下改进的方向。

Purpose

The purpose of Identify Business Analysis Performance Improvements is to assess business analysis work and to plan to improve processes where required.

定义业务分析绩效及改进主要是为了让BA的工作更加有目标性，有方向性。

Description

To monitor and improve performance, it is necessary to establish the performance measures, conduct the performance analysis, report on the results of the analysis, and identify any necessary preventive, corrective, or developmental actions.

为了监控和改善绩效，首先需要明确绩效衡量标准和方法。

而这个活动是贯穿BA的整个工作始终的。

我们在工作的过程中需要关注自己的绩效达成情况，并作出改进。

Inputs

• Business Analysis Approach

• Performance Objectives (external)

Elements

Performance Analysis

其实我觉得做BA的绩效分析真的是一件不容易的事情。

且不说绩效指标的定义，就谁来给BA做绩效评估及分析，这个职责就有比较大的学问。

我们都知道不同的组织对于BA的工作职责定义是不同的。

有的BA主要接触的就是研发人员。

有的BA会接触到很多客户、销售及市场部门的同事、研发团队成员、实施团队成员等等。

那对于不同的BA，分析和评价人就有可能是不一样的。

而且不同的人来给BA做绩效评估，评价的维度和权重及相关计算方式也有不同。

简单来说，如果一个BA在一个项目中担任相关职责，那么项目经理会从其在项目中的表现，以及对项目的贡献等来进行评估。

而其职能经理会从其能力提升、对团队其他BA的贡献度等角度来进行评估。

综合评估时，需要考虑这两个主要角色的评估权重。

• Assessment Measures

在BABOK Guide3.0中，给出了几个BA绩效的评估指标。

每个组织可以根据对BA的职责定义进行适当的补充或调整。

作为BA，你可以自查一下，自己这几个方面的绩效情况如何。

• Accuracy and Completeness

更多时候我们可能会称这个指标为“计划一次性达成率”。

你的工作是否按照计划达成，达成的质量是否让相关干系人满意，是否存在反复修改而导致计划延期的情况。

• Knowledge

BA是否有完成相关工作的技能。

这个技能不仅仅包括业务知识、专业知识，也包括一些软技能，比如沟通等。

• Effectiveness

BA产出的交付，比如PPT、模型、文档等，是否让人容易理解，让后置任务的负责人可以拿着这个产出开始自己的工作。

其实这个是工作产出质量的一个考虑因素。

举例来说，你写的SRS给开发和测试，他们是否可以开始进行下一步的工作，比如编写详细设计文档、编写测试用例。

还是说，他们觉得你写的很含糊，缺乏细节，无法指导他们的下一步工作。

除了以上几个以外，可能还有这些需要考虑的。

• Organizational Support

• Significance

• Strategic

• Timeliness

Analyze Results

将BA的工作与上述定义好的指标进行对比，评估。

我觉得BA比较难评估的主要是因为，评估模型比较难建立。

定量的指标太少，大部分是定性的、主观的。

Recommend Actions for Improvement

评估完成后，需要提出改进意见和行动计划。

我们监督和评估的主要目的是为了改进。

所以我之前说，这个过程可以在整个工作中持续去做，也可以由相关干系人（甚至是自己）来进行非正式的评估。

我有一段时间在每天晚上对当天的工作做总结。

自省是一种非常有用的手段，会让你每一天都不至于碌碌无为，会让你每一天都有新的体会和收获。

反省过后，对于做的不大好的事情，可以采取相应的补救措施或纠正措施。

Guidelines and Tools

• Organizational Performance Standards

制定相应的绩效指标和评估办法，特别是正式的评估时，一定要参考组织内的评估方式。

这样才能保证你的目标与组织的目标一致。

Techniques

• Brainstorming

• Interviews

• Item Tracking

• Lessons Learned

• Metrics and Key Performance Indicators (KPIs)

• Observation

• Process Analysis

• Process Modelling

• Reviews

• Risk Analysis and Management

• Root Cause Analysis

• Survey or Questionnaire

• Workshops

这里要特别说明的一点是“Root Cause Analysis”，根因分析。

这个主要是用在分析绩效不好（其实我觉得对于绩效特别好的也需要进行分析）原因。

分析出原因后，才能提出质量较高的改进措施。

Stakeholders

• Domain Subject Matter Experts

• Project Manager

• Sponsor

Outputs

• Business Analysis Performance Assessment

includes a comparison of planned versus actual performance, identifying the root cause of variances from the expected performance, proposed approaches to address issues, and other findings to help understand the performance of business analysis processes.

写在最后：

至此，Chapter3 Business Analysis Planning and Monitoring就分享完了。

这一章主要是包括4个关于规划的程序文件的制定，以及1个关于监控和改进的文件制定。

以上5个活动会贯穿BA的工作，持续进行。

这5个文件也会作为BA其他任务的参考。

小婧是一名行走在实践路上的资深业务分析师（BA），如果想与我同行，就请关注我吧！