给经理人的第一课--笔记

指标#

1 有总比没有好,一个有效的指标应是评估产出,而不是产出之前的生产活动。
2 一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情的。

杠杆率

我们不仅要辛勤工作,还得懂得如何工作。
一个活动如果有比较高的杠杆率,即表示在同样的投入之下,这项活动会比杠杆率较低者有更高的产出。

管理时间

理论上,我们永远可以设法得到更多的人力、金钱或是资本,但一个人一天只有24小时,不多也不少。如果运用时间甚至是一个人是否能成为领导者或模范的最重要的一点。
杠杆率有可能是负的:如果我是一个会议的关键人物,而我没做准备就到达会场,这场会议不仅会因我的粗心而浪费其他与会人的时间(直接成本),而且还会剥夺在这段时间他们可以做其他事情的机会(间接成本)。
经理人每次传授知识、技能或者价值观给下属,都会是高杠杆率活动,尤其当这些人再将他们所学到的传授给其他人时。

授权#

授权人被授权人 的关系间有一个必要条件:这两者必须有相同的信息基础,以及在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法。
我们都有这样的问题,即并不想真正把工作交接给别人,因为我们喜欢自己做,不愿假手他人。
你必须确定自己在做什么,并且避免若有似无的授权,如果你的被授权人猜不透是否自己已被授权或不明白被授权的范围,将会有极高的负杠杆率。

没有完备监督计划的授权等于渎职。
监督不是干涉,而是通过不时的检查,来确定活动的进行一如预期。
经理人应该不定期的深入了解细节,而且在次数上应该 不扰民,以确保项目已合理速度进行为限。

提高管理活动的速度#

1 找出限制步骤
2 类似工作集中在一起做
3 安排好你的日程表
4 建立指标
5 存货法:经理人必须有一些“项目”的存货,是那些你并不着急完成的项目,像是一些用来提高部门长期生产力的项目。如果没有这种项目的存货,这个经理人可能一有空当,就想去干涉下属的工作……
6 标准化

开会#

一种是关于知识技能与信息交流的,我们称之为过程导向的会议,通常属于例行性的
另一种则是为了解决某些特定的问题,我们称之为任务导向的会议,在这样的会议中,通常会有一些决策产生。这种会议举行的时间不定期,因为我们很难预测在什么时间、什么环节出问题。

一对一会议#

通常是由经理人召集他的下属召开的,这也是维系双方从属关系最主要的方法。
一对一会议主要的目的在于互通信息以及彼此学习。通过对特定事项的讨论,上司可以将其技能以及经验传授给下属,并同时建议他切入问题的方式;而下属也能对工作中碰到的问题进行汇报。
一对一会议是下属的会议,他负责会议议程以及掌控会议的气氛。

部门会议#

部门会议的结构应该如何呢?必须有计划的进行,而且与会人员应该事先知道要讨论什么,这样在开会前就能做好准备。同时也保留一段开放时间,让大家能畅所欲言。
会议最主要的目的在于自由讨论。
经理人在会议中最主要的角色是协调者,负责控制会议的进度和化解纷争。会议的议题应该让下属负责,而经理人的责任是控制会议不要离题。

制定决策前的6个问题#

1 决策的内容
2 决策的时限
3 决策人
4 在制定决策前应先向谁咨询
5 谁对此决策一言九鼎,或是全盘否定
6 谁应该在决策制定后被告知

规划#

1 预测需求,外界环境想从你或你的公司组织上得到什么?
2 了解现在的处境
3 在前两步之间找到折中。思考2个问题:你需要做什么来啊缩小差距?你又能做什么来缩小差距?
你在对一个方案说是的时候,你便在对其他事情说不。这是说,当你承诺一件事情的时候,你便丧失了做另外一件事情的机会。而我们的资源有限,这种取舍难以避免。因此,我们必须培养出何时说的判断力和胆识。

目标管理#

目标管理有一个主要的假设,这个目标是短期的,所以我们应该很清楚环境需要我们做什么。
1 我想去哪里?(这个答案便是你的目标)
2 我如何知道正朝着目标前进?(这个答案告诉我们沿途该验收的成果)
目标管理通常是用来对正在进行的项目提供反馈:告诉我们现在做的如何,是不是有什么地方需要修正或是改进。因此在目标管理系统中个,目标的制定倾向于短期

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