Nobody wants to work at an old-fashioned company. Nobody wants to buy products from an old-fashioned company. And nobody wants to invest in an old-fashioned company.
没有人想要在过时的公司工作。没有人想要从过时的公司购买产品。没有人想要投入到过时的公司。
这段话是多年前GE的CEO Jeff Immelt对作者说的。那么，如何知道一家公司是否足够现代呢？
如果我随机从这家公司里挑选一名员工，不看职级、岗级或者其他，而这名员工有一个绝妙的想法，一个足以为公司带来史无前例的增长机会，他怎样能实现它？
这家公司是否有一个自动化的流程，用来测试新想法是否真的不错？这家公司是否有一套管理工具，足以将这一想法放大影响，即便它与公司当前的业务线毫无关系？
这就是一家现代公司做的事情：充分利用每一名员工的创造力和才能。
不确定的市场环境
当前时代，业务领导人几乎没有时间和精力去尝试新想法，整天忙于核心业务。外部的不确定性包括全球化进程、技术更新、顾客喜好变化等，但如今的领导人们也压力重重，他们自己也要创造不确定性：发布新的、创新的产品，寻找新的增长机会，或者进入新的市场。
此外，市场的竞争基础也发生了变化。现在的顾客拥有更多的选择和需求。不再是过去的价格、质量、种类和渠道，进入门槛更高了，现在是设计、品牌、商业模式或者技术平台。
预测的谎言
已经一百年过去了，有一套管理方法仍然存在于世，并备广泛应用：预测来年（或下一季度）的目标，完成预测目标，股票就会上涨，你就会升职。没完成，那你就得当心了。
但作为创业者，作者说道，他从没遇到过这样的事情。硅谷的创业公司没法做出准确的预测，因为他们压根没有运营历史。因为他们的产品未知，他们的市场未知——甚至有时候，技术本身的功能都是未知的——怎么可能做出准确的预测？
当然，创业公司也会预测，但是——不会那么准确。毕竟，没有预（Chui）测（Niu），就没有融资，就没有钱。
问题是：旧有的责任系统已经失去了它们创造时所处的时间和场景，但仍然使用当中。有时候，无法达到预测目标意味着一个团队执行地差。但有时候它只意味着预测本身就是个笑话。
如果有些项目失败是因为背后的不确定性太高了，我们该如何要求这些领导人负责呢？
公司的「成长」
前Facebook员工，现在是Dropbox的工程师VP的Aditya Agarwal如此看待创业窘境：
在更大的公司里打造新产品如此之难的原因之一是，人们并没有「我的职业实际上是学习新事物」的心智模型。大多数心智模型都是，你非常擅长做某样事情，那么你就应该一直做这件事情。当然，这也是持续的学习，但更多地是完善技能而非新增技能。即便有推出过不错产品的公司也不容易知道如何再次做到这一点。
即便是估值100亿美元、拥有5亿用户、约近1500员工的Dropbox，也会遇到传统公司的问题。为什么？因为随着它的快速增长，它已经失去了最初的产品思考原则。Dropbox随后也出过两款旗舰产品，分别是Mailbox和Carousel，然而在Agarwal看来，「令人失望。并没有达到我们想要的巨大规模，只好黯然收场」。
这些失败的原因很相似。Agarwal说，「我们没有获得足够的用户反馈。我们不断做做做，却没有仔细听。」
意识到既需要保护并增长即有产品，同时也要能够实验新产品，是在21世纪成功的关键，同时也是检验现代公司的标志。
现代公司与旧式公司的区别
如何知道一家公司是不是现代公司呢？更重要的是，作为领导人，如何打造这样的公司？
现代公司里每个人都有机会成为创业者。它会在最基础的层次上尊重员工和他们的想法。
现代公司在核心业务的执行上毫不含糊——纪律严明，几乎没有创新可能——但是它也会补充一系列的创业管理工具，用来处理极端不确定性的情况。
旧式公司基于平稳的增长，通过平稳的管理和控制手段达到目的，经常要面对大量的压力用来实现短期的目标，比如季度报告。
现代公司基于持续的影响，通过不断的创新达到目的，重点放在长期结果。
旧式公司倾向于运营巨大的机构。
现代公司运营快速实验。
旧式公司利用法务、IT和财务等内部职能，通过遵守详尽的程序来降低风险。
现代公司使用内部职能帮助员工达到他们服务顾客、分享驱动结果责任的目标。
旧式公司根据ROI、传统会计和市场份额来优先进行甚至高度不确定的项目。为了衡量成功，项目团队会追踪并尽可能地分享设计好的尽可能好看的数字（「虚荣指标」）——尽量不会去揭露真相。
现代公司试图最大限度地提高可能性和未来影响的规模。项目团队使用创新会计（innovation accounting）汇报并衡量领导指标。在营利性背景下，这一目标往往会遵照Jeff Bezo的建议——专注于每股现金流的长期增长，而非传统的会计计量。
旧式公司到处是多重任务：会议上参与者只会一部分集中在手头上的工作。大量的中层管理和专家在会议室上指点江山，即便他们对实施并没有直接的责任。而大多数员工都会分散他们的创造力，甚至同时专注多个项目。
现代公司内部有了新的工具：内部创业团队，里面是少数同一时间专注一个项目的热情的信徒。就像Amazon著名的「两份披萨团队」——不超过两份披萨喂得饱的人数——这些小团队能够迅速地做实验并扩大他们的影响。他们的精神是：「往大处想。从小做起。迅速扩大。」
旧式公司由经理和他们的员工组成。
现代公司由领导和他们赋权的创业者组成。
旧式公司倾向于追求昂贵、慢速发展的大型项目，从而确保他们是「正确的」，使用一种年年相似的定向资金（entitlement funding）系统。
现代公司追求聪明的实验组合，通过投资成功的项目来包含失败的成本，使用一种随着成功被证实而增加的计量资金（metered funding）系统。
旧式公司里的高效意味着每个人整天瞎忙，很容易通过高效的做错误的事情来「实现失败」。
现代公司里的高效意味着找到正确的事情去做，一切为了顾客，无论需要什么。
旧式公司相信「失败不是一种选择」，而经理很擅长通过隐藏失败来假装一切都未发生。他们可能口头上会说什么「拥抱失败」，但是他们的奖励、提升和评估系统却传递着截然不同的信息。
现代公司奖励有生产力的失败（productive failures）,只要能带来方向上的巧妙改变并提供有用的信息。
旧式公司通过进入壁垒来免受竞争。
现代公司通过持续创新将竞争者甩在脑后。
如果你研究了上面的不同之处，你会注意到很多矛盾。总的来说，即使是在专注短期结果（比如季度报告）的旧式公司，大多数人还是决策缓慢、避免风险，抱着要么全有要么全无的投资态度。现代管理需要长期的哲学，同时还要具备极快地实验能力，发现哪种策略能够支持长期的愿景。
ps.本文内容基于The Startup Way英文原著第一章内容。由于本人水平有限，理解错误疏漏之处还请各位多多包涵。有能力的朋友，可以去Amazon购买原著阅读。
我是Larus，非虚构英文原著阅读爱好者，欢迎与我一同走入原著的美妙世界。
