这次最令我期待就是参加公司内部的PBP（采购业务合作伙伴）内训课。这门课由一位经验丰富的多年销售人员开发，目前仅开放给公司少量的采购管理人员。
一个总体体会，这已然不是什么ROCKET SCIENCE，高端上档次的科学，这真是一门实践艺术。这门课非常实操，非常多的工具和实战练习。我希望能够尽快的把这门课的精华放到我后面的PBP课程里去，原因是，很多人参加完我和Shan的PBP课，心智模式转变了，知道要去做，但是往往还缺乏具体的工具和能力，特别是遇到那些tough的内部客户，或者特别senior的stakeholder就不知道怎么做了。那我们就花更多的时间练习，失败，总结，提高。
期待ing
剧透几个大概的内容：
Stakeholder Campass:
我们对stakeholder的分析和mapping工具有很多，总的来说是这位stakeholder的重要性，与你之间大概的关系状态，。但很少有上升到销售的角度，在每次拜访前把这位客户的前世今生都研究清楚的。有个工具叫Stakeholder罗盘，这个罗盘里stakholder作为一个业务整体都分析的很到位。例如你的stakeholder是一位厂长，这个罗盘基本上可以把厂长一般会关心的问题都分析到位。虽然没有具体到个体差异，但是你可以想象对厂长这一stakeholder群体的关切有了宏观的把握，谈起话来就不会走偏。
Stakeholder Careabout(客户需求分析）
这个很有意思。虽然我们都知道要分析对方需求，这个工具理给出的一些非常实操性的问题能够帮助你在和stakeholder会晤的时候不卑不亢，追随自己的好奇问出powerful的问题，而且问题的围绕也是在L2，即完全关注对方需求（二级聆听）。对方的关切到底是什么，他已经为这个重点关切做了哪些努力，什么是我们可以提供的帮助，以及我们曾经有什么成功经验能够给stakeholder信心我们可以提供帮助，最后在这个对方的重点业务关切上还有什么人需要我们一起去影响？
例如，我在simulation的时候面对一位墨西哥人扮演的负责临床经验的VP，他在催我们采购项目执行的速度，目前有很多项目滞后。
我扮演的是一位经验丰富的采购BP。我的任务是既要解决短期业务痛点，也要找出后面的业务关切，并和他建立联盟，长期合作。
我们小组事先分析了他的业务需求，并对所有可能的对话进行了预案。特别是针对速度这一话题。而这位VP并没有按照我们的预案进行，一直再给我们的项目进度施加压力，并由责怪采购不给力的意图。这时候有一个问题很及时：我注意到您特别强调速度，速度对于临床试验的重要性在哪里？（这是个白痴问题，但是要敢问）。对方可能是：这还用说，新产品上市，竞争先机，blabala
下一个问题：您觉得为了提高速度，有哪些重要的因素？
这个时候他不得不回答数据质量，流程，供应商，关键资源，政府审批等等。
后面一个问题队友力量：为了提高速度，您已经在做了什么？（我们作为采购业务合作伙伴，并不是yes虫，也不需要马上把速度慢的责任都背到自己头上，我们需要不卑不亢的把谈话拉到平等的水平上。）
VP说，哦我们发现每次速度慢下来都是因为CRO（临床试验的供应商）的数据录入不准确，造成了更多的审核和返工。你看这里的关键其实并不是速度，而是数据质量。二短期的催促也许能解决一些问题，但长期似乎有个KPI预警和供应商策略的问题。
后面我们提供了一些建议：短期，我们今天就打电话敦促供应商拿出切实可行的方案，在一周内给到明确的时间表。（这个时间表是针对短期关切的）中长期，我们提出在其他国家和其他的一些品类已经开展了细化和发展KPI的计划，目前进展不错，你的团队是不是要参与一起设计更加符合业务需求的细化KPI指标？他很同意，我又追问，我们应该和谁联系呢？ （大老板比较忙）长期看来，我们在供应商选择上面可能过于关注价格，是不是也可以多维度的考察其员工培训，绩效考核以及技术工具？VP连连点头。
后来VP的反馈是当Russell 问我，我正在为我的priority做了哪些行动是，他感受到了很多的power，他要很认真的回答我（是不是有点像老板问下属时候的coaching questions？）其实，把你和senior stakeholder位置拉平也很简单，问一些coaching question就可以了，有机会咱们在课堂上实操！
另外我发现经验丰富的业务发展人员具备一个优秀的心理素质，就是内心没有SHAME。有了Shame，我是乙方，你比我大，我要讨好你。真正优秀的销售和业务开发人员和客户之间的关系是对等的，是一个互助合作的关系。关键是你心里的intention，你是卑贱的求客户给你一点生意还是你坚信自己和代表的服务和产品会对客户有独特的价值（Unique Value Proposition)，于是你自信曼曼，不卑不亢？对于采购BP而言，你相信你和你所代表的供应商能够给客户带来独特的价值吗？
后面有机会再写一些我在美国和我的新的stakeholders的一些故事。
