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此书适合于企业管理者、高等院校相关领域的教师、研究生、高年级的本科生和所有对平衡计分卡有兴趣的人士阅读。

西尔斯百货公司：我们成功的运用了平衡计分卡的原理来推动公司的转型。我在此郑重地向企业界推荐卡普兰和诺顿的思想，它可用来管理愿景沟通和战略执行，从而推动企业朝着新的方向发展。 ——理察·奎因（Richard T.Quinn）西尔斯百货公司（Sears，Roebuck，and Company）质量副总裁

美孚：平衡计分卡已经成为研讨公司战略、能力、不足和绩效的日程表。展望未来，我们期待它能够使公司更加紧密的聚焦于公司的战略目标上。 ——R.J.麦库尔（R.J .McCool）美孚石油公司（Mobil）美洲营销和炼油分部执行副总裁

哈佛商学院：卡普兰和诺顿开创性地提出了一个将成长战略转化为日常行为的管理新视角。它代表着一种全面的、可行的公司治理理论的开端。 ——克里斯·阿吉瑞斯（Chris Agyris）哈佛商学院教授

信诺财产和伤亡保险公司：运用平衡计分卡来管理公司从通才型向顶尖专业型保险公司的转型。平衡计分卡帮助我们明晰公司的战略，从而使公司的力量凝聚于使愿景变为现实的行动上。 ——杰拉德·艾索姆（Gerald A.Isom）信诺财产和伤亡保险公司（CIGNA Property＆Casualty）总裁

目录

推荐序、译校序、译序

作者序

第一章信息时代的衡量与管理

信息时代的竞争、传统财务会计模式、平衡计分卡、本章小结

第二章企业为什么需要平衡计分卡

财务衡量、平衡计分卡、把数个计分卡指标同单独一项战略相联系、财务指标应当被废弃吗、四个层面足够了吗、平衡计分卡的组织单位、是战略定位还是核心竞争力与能力导向、本章附录：财务指标衡量企业业绩的局限性、第一部分衡量企业战略

第三章财务层面

将财务目标连结到业务单位战略、风险管理、财务层面的战略主题、风险管理目标和指标、本章小结

细分市场、凯尼恩：直接销售给大众市场、石水公司：直接销售给个别客户、先锋石油公司：间接销售给大众市场、时间、质量和价格、本章小结、本章附录：客户满意度的驱动因素

第五章内部业务流程层面

内部业务流程价值链、内部业务流程层面的实例、本章小结、本章附录：经营流程——时间、质量和成本的衡量

第六章学习与成长层面

员工能力、衡量员工的核心指标群、学习与成长的特定驱动因素、员工的技术再造、信息系统能力、激励、授权和协作、缺乏衡量指标、作为替代者的衡量指标、本章小结

第七章把平衡计分卡指标与战略连结

把平衡计分卡指标与战略相连结、战略指标与诊断指标：平衡计分卡有多少指标、好指标引起坏事情：用诊断指标平衡战略指标、本章小结

业务单位战略和公司战略、总公司的主题和作用、合资企业与战略联盟、职能部门：共享总公司资源、政府机构与非营利组织、本章小结、第二部分管理企业战略

第九章上下一致战略协同

沟通与教育计划、与董事会和外部股东进行沟通、将平衡计分卡与团队和个人目标挂钩、与奖金制度挂钩、本章小结

第十章目标值、资源分配、行动方案与预算

制定挑战性目标值、确定战略行动方案、本章小结

第十一章反馈与战略学习流程

从命令与控制到战略学习、走向战略学习流程、共享的战略架构、战略反馈

团队解决问题、本章小结

第十二章实施平衡计分卡管理方案

推出平衡计分卡方案、动力：动员企业 、建立一体化的管理系统、注意：知易行难

平衡计分卡战略管理系统、本章小结：化战略为行动

附录建立平衡计分卡、确定平衡计分卡目标、平衡计分卡的主角、建立平衡计分卡：流程

实施时间表、本章小结

词汇表

译者小传

定义

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

基本理论

实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。

其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：

1）财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。

2）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。

3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。

5）领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

基本内容

平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。

读后感

BSC平衡计分卡是什么东西？个人理解就是组织内部的分权，我们知道，老板是分配权利的，平衡计分卡不是一张卡，而是分层次的卡，从高层到中层到底层都有。换句话说，你如果是这个企业的一个清洁工，也给你一张平衡计分卡：例如说你要做到使你的客户（客户就是工人）满意，清洁工的成长指标也需要制定好……，然后考核她。

但是，对这个企业董事长来说，肯定也有一个平衡计分卡，比如财务维度指标有一个投资回报率“超过行业标准”，对“员工的素质要优化等等”、“流程的效率要达到优化等等”、“客户要满意”这些都要考核董事长，董事长拿着这个平衡计分卡，不到几天就要辞职。

为什么？因为你按照这个考核董事长，董事长也有压力，他肯定做不到。所以在平衡计分卡里，老板和基层员工是平等的。你要拿到高薪你就要达到平衡计分卡的要求。当四个维度要并行着地时，到时候，一项都达不到！

所以，BSC就属于“眉毛胡子一把抓”的管理模式。竟然还有人创新说四个维度不够，能不能有五个维度。维度越多，投入越多；投入越多，损耗越多，能达到的效益就越低。

所以在平衡计分卡存在的分权、运行着力、战略评估等很多问题，搞到后来就好像“四马分尸”一样。

卡普兰本人在国家会计学院讲座时，有人就问了：你的平衡计分卡怎么不好用？在企业里并没有达到效果。卡普兰说：我的平衡计分卡是一个精密的“飞行仪”，你没有驾驭技巧的话，你不知道罗盘怎么操作，没有考出驾照，到后来，都要坠毁。所以不是我工具不好，而是你们没有这个水平驾驭。这显然是一个推托之词！

但是我们为什么说平衡计分卡是高大上的东西，是管理会计的主流呢？讲的不客气一点，没有人会说“我是笨蛋”。如果不理解的东西，而大家都说好的话，我也不能站在队伍的对立面，否则有人说我脑子不行，就像“皇帝的新装”童话一样，大人不会像小孩子一样直言不讳的说“皇帝没有穿衣服”。