在美国，有这么一家超市，它是全世界最贵的超市，名叫全食超市。业界人士称它为“零售食品界的劳斯莱斯”。
这是一家另类奇葩的超市。
当别的超市都在走促销，打价格战的同时，全食超市却要反着来，最普通食品的价格都要比沃尔玛高出10%~20%，大部分产品的价格都要比普通超市高达40%~175%。
在英国富人区的全食超市，土豆可以卖到人民币50多元一公斤，草莓210元4颗，一株空气植物70美元……全食还一度被冠以“全薪光”（Whole Paycheck）的称呼，以形容其价格之高。
“如果你想把工资一顿饭花光，午餐可以试试491美元7盎司（不到2两）的辣金枪鱼卷”。
与“天天低价”的沃尔玛相比，全食超市走了另一个极端“天天高价”。然而哪怕它的价格高的令人咋舌，如今它却是美国最大的天然和有机食品连锁超市，也是全美首家获认证的有机食品零售商。仅2013年，全食销售额就达到129亿美元。
现在全食超市共有375家门店，员工6万多名，在《财富》500强企业中排名第232位。
对于全食超市而言，高价格并没有妨碍它受到大众的青睐，反而越来越有人气。资料显示，近年在《财富》杂志评选出的“全球最受赞赏公司”全明星榜中，全食超市一直榜上有名。
这还要从全食超市的创始人麦基（John Mackey ）说起。
John Mackey，大学念的哲学专业，坚持吃素。学念到一半觉得没意思，索性跟家里人借钱开了一个有机食品超市。那是1980年，他25岁。
这间超市就开在他们大学里，一层是个有机餐厅，他主理；二层兼卖有机蔬菜，他女朋友打理。那时候钱紧，俩人晚上就睡在二楼的超市过道里，据说夜里洗澡都是在洗碗池旁接上水管子解决的。
和狗血的创业故事一样，俩人起初也是历经磨难，开了没几年，超市赶上了一场大洪水，房子和货品全冲走了，又没上保险，真是哭死了。不过好在他们的服务一直特别好，周围的老顾客都过来帮着他们翻修房子、联系库存，只28天超市就又开业了。
20世纪80年代，由于食品工业化加速发展，消费者对食品安全也越来越担心，人们越来越渴望吃到更加健康的食物，而由于利润的需要，大部分超市都没有转型，创始人约翰·麦基发现了这个痛点。常去全食的顾客，对它有着宗教般的虔诚，他们说：“我选择这里，从不看价格。”
那么，消费者看的是什么呢？
一、“健康”的品牌形象深入人心
那么顾客为什么会信任全食超市销售的产品是“健康”的呢？
1、增加顾客对产品的知情权
全食超市所有的产品都有标识，最大限度的增加顾客对产品的知情权，然后让顾客自行选择。
比如：这款肉排的标识上写着：NO CAGES(没有笼子) ，NO CROWDING（没有拥挤），Non-GMO fed（非转基因），数字"1"是全食对该产品做的评级。意思是：这只猪是在没有笼子，没有拥挤的环境下生长的，并且是非转基因食品，全食对它的评级为“1”.
这款饮料的绿色标签上写着organic（有机），意思是有机食品
这些杏和梨，是无评级的，黑板上的圆形标签上写着conventional（常规产品）和unrated（无评级）。意思是这些都是普通的杏和梨。
全食超市大部分食品为有机、天然食品，但并不代表全食没有转基因食品，因为美国超过70%的食品都含有转基因，且美国政府对转基因标识没有强制要求，所以全食也很难避免。所以全食是首家要求美国政府强制性标识转基因的超市，并也是首家承诺2018年实现转基因食品透明化的超市。
全食超市认为：消费者应当对自己购买的产品有知情权，因此全食超市所有供应商入驻前，必须填写近40页的供应商申请表，对农作物的土地情况、种植情况，动物的喂养情况、生长环境情况等都要进行细致的说明。
2、建立极度严苛的评估体系，增加顾客对产品的信任感
全食对所有产品（包括非食品的商品）都建立了极其严苛的评估标准，每个直营店都单独成立了质量管理委员会，负责对店内的所有商品进行安全监管和评估。
比如肉类产品，一共有6个评估级别，评级1为最基本级别，“1”的标准包含不可以有抗生素，生长激素，还必须满足在没有笼子、没有拥挤的环境下饲养、每天必须检测饲养环境的空气质量、喂养饲料的情况等。所以当供应商达到5或者5+时，产品质量和健康程度就非常高了。
肉类产品评估的6个级别
这些鸡肉的标签写着“3”，意思就是评级为“3”，数字旁边还写有“有加强的户外活动空间”，消费者一下子就看明白了。（除了标识的“有加强的户外活动空间”以外，评级“3”还有很多其他要求，不可能都在标签上列明，所以简化，目的是让顾客看懂）
如果细心，还会发现许多“大品牌”零食在全食根本没有，因为所有含有添加剂的食品，在全食都是被禁止的。即使是在其他非食品的商品上，全食的评估标准同样也非常苛刻的。
比如在选择个人洗护用品的标准中，就有50种成分是被禁止的，包括三氯生、塑料微珠（在普通磨砂膏中常见）、邻苯二甲酸盐等等。具体可看下表：
洗碗液价格标签右边的那个圆形，就是对这款家用洗涤用品的评级，评级为橙色
连穿的衣服和围巾都是有机的
全食超市对产品健康的严苛标准，不仅增加了顾客对品牌的信任感，也降低了顾客的心理消费门槛，增加了产品的利润空间。
3、建立本土供应链、保证食材的新鲜度
由于食品是极为快速的消费品，特别是生鲜、蔬果、奶制品等对供应的时间要求非常高。为了保证食品的新鲜度，全食给各门店非常大的自主采购权，即以门店为中心，建立一定半径内相配套的供应链，满足单店需求，不仅满足食材新鲜度，也减少了运输成本，还快捷迅速。
因此每家全食超市至少有10%到15%以上的产品为当地商品，而在收成旺季的5、6月份，则可以达到70% 的产品为当地产品。
产品旁边写“LOCAL”意思是为本地采购的产品
4、对特定的产品，直接在当地建立生产基地
对于特定的产品，全食还会在当地建立生产基地，每个基地只负责供应某一类特定商品，既保证了当地特色，也保证了产品品质。比如：中国基地供应茶叶，墨西哥基地供应咖啡等等。
二、贴近顾客，就近开店
全食目前在全球共有300多家店，有些地方甚至感觉没有什么商业氛围，但全食依然在当地开店，生意非常好。
1、因为它们都有一个共同的特点：几乎都在富人区。
为什么将店面都设立在富人区？原因有2个方面：
1、即使在美国，有能力持续购买有机食品的也是高收入人群，全食的产品要比普通超市贵40%~175%，相对于普通人而言，富人更容易消费。
2、富人对食品安全方面的敏感度往往要高于普通人，也更愿意为健康买单。
2、那么，全食如何寻找恰当的开店地点呢？
1、在高端房地产网站上进行初步的筛选。店铺面积一般在15000平方英尺（约1400平方米）～75000平方英尺（约7000平方米）之间。
2、用内部开发模型，对当地的教育水平、人口密度、收入水平、开车时间等多个维度做分析后进行打分。
3、当店铺地点确定后，会做更全面的评估，包括销售预测，与区域团队合作，对建设和运营成本进行估算。确保每个项目都可以达到最低的预期投资回报率。
三、每一款产品都有属于自己的故事
与其他零售公司相比，全食超市在广告和营销上的投入非常少。2013年全食超市在营销上的花销只占全年总收入的0.4%。为什么会这么少？
全食超市认为：顾客的良好口碑远比传统广告的影响力大得多。
所以全食超市对顾客的购物体验和感受非常的重视。比如有这样一些故事一直被人们口口相传：
“罗西是一只生活在有机农场的鸡，天天过着幸福的生活，直到被送进屠宰场，经过一道道工序，变成了摆放在加州格兰戴尔全食超市冰床上的精美袋装鸡肉。罗西的一生是在加州葡萄美酒之乡的定制鸡舍中度过的。她的鸡舍通风、采光良好，陶质的地面上铺有干净的谷壳。她生前不是悠闲地啄食黄澄澄的玉米粒，就是在鸡舍外的院子中散步。和多数食品店出售的家禽不同，罗西从来没用过抗生素或生长激素。”
“蒙特贝洛”牌（Montebelo）意大利面条，不仅仅是单纯的面粉与水的混合物，而是意大利著名的美食家基罗鲁摩尼（GinoGirolomoni）的杰作。1973年，基罗鲁摩尼在毗邻亚得里亚海（the Adriatic Sea）的山上买下一块占地195公顷的田地种植有机硬小麦，作为生产意大利面条的原料。
这样的故事曾经就被制作成宣传册，放在所卖产品的旁边。当顾客无意中看到这本册子里面的小故事时，就很容易被激发出购买欲望，在无意中认同了全食提倡的健康理念，增加了顾客的体验感。
其他常见的食品，如番茄等，也被精心摆放，并配以特效灯光，也增加了顾客购买欲。
凭借这种独到的营销策略，全食超市也获得了可观的利润，在强手如林的食品业中一枝独秀。
四、全食企业成功背后的企业文化
1、创始人的创业初心
麦基：我们创立这家公司的最初目标非常简单，就是想卖我们认为有利他人、有利于环境的健康食品，而通过这样做，我们也能维持生计。
2、全食企业的经营原则和价值观
经营原则
第一条原则是：企业有能力追求更高的目标，赚钱并不是企业存在的唯一宗旨。第二个原则是“利益共同体(stakeholder principle)”原则。
第三项原则是：企业领袖应该具有高度的道德感，并能将企业的宗旨置于首位。
第四个原则是必须创造有助于实现宗旨的文化，以此整合领导者与利益相关者。
经营的核心价值
第一项核心价值是令我们的顾客心满意足。
第二项核心价值是培养快乐而优秀的团队成员。
第三项核心价值是创造利润、发展事业，使财富源源不断。
第四项核心价值是经营的同时不忘在社会中起到模范公民的作用。
第五项核心价值是将环保作为事业的原则。
第六项核心价值是把供应商视作事业伙伴，并力图与其保持双赢关系。
第七项是向所有利益共同体的成员传授健康生活与健康饮食的知识。
3、全食企业企业的组织结构
基于小组制的创新机制
全食超市在每个营运细节中都能展现出亮点,是因为它的组织很小,这点类似于国内的海尔。
全食超市的基本运作单元是一个个自主的小组(self-directed teams)。小组之间定期会面,讨论经营事宜、解决问题并且向其他小组的贡献表达感激,每个雇员都属于特定的小组。
部落式小组的运行
公司采取了去中心化的组织结构,公司治理从上到下都是基于小组。不管是杂货小组、水果小组、蔬菜小组、海鲜小组、收银小组等,每个小组都独立运营,拥有高度的决策权,但是都忠诚于公司统一的经营目标、价值观与使命。
门店和其他公司机构都是由环环相扣的小组组织而成。大多数小组有6到100名成员,比较大的小组会分成多个次级小组。每个小组的领头人同时也是门店领导小组的成员,门店领导小组的领头人同时也是区域领导小组的成员。这种紧密连锁的小组架构至下而上直到公司的最高领导层。
每个小组都要与自身的销售目标相竞争,同时他们也要与门店的其他小组或者其他门店的类似小组竞争。全食超市也为这种良性的竞争营造了最好的土壤,即开放透明的管理模式,每个小组都能看到其他小组的业绩与考核数据,因此有了比照的标杆。但是,他们也积极地寻求合作、共享经验、传递优秀的工作方法。正如全食超市的CEO约翰•麦基所言: “人与人之间天然并存着竞争与合作。”
充分授权营造合作文化
充分的授权体现在其扁平化分布式的决策链条上。全食的决策链不是自上而下的三角形模式,而是网络状的分布式传递。基于员工之间的充分信任,他们能够积极参与决策并影响决策,具有市场敏感性的员工,能够积极反应市场变化,这种一线员工主导决策的机制让全食的决策更具灵活性与有效胜。
基于这个理念,全食发展出了一种强大的组织化能力,他们善于接受新点子,孵化、改进并且快速在全公司范围内传递。新创意在哪儿产生不重要,重要的是这个创意如何被实践,实施效果如何。这也需要小组和经营单元之间浓厚的合作文化,否则,再好的点子也不会在组织中间传播开来。
强大执行力团队的激励体系
全食的薪资制度也是别具一格。所有的薪水都是透明的,职员平均年薪达5.7万美元,明显高于美国人均收入的4.1万美元。目前,全食超市有9万名全职员工,员工薪资和福利占公司营收的34%。全食超市还奉行“利润分享”之道,每位员工都有资格领取奖金和分配股票选择权,仅仅7%的股票选择权分配给前16位高级经理人,其余93%公平地分配给所有非管理层员工。
看了这篇报道之后，很想在中国也开一间这样的超市，能够让国人，特别是孩子吃上安全，安心的食品。
