阳春白雪的故事，大家都知道：

“客有歌于郢中者，其始曰《下里》、《巴人》，国中属而和者数千人。其为《阳阿》、《薤露》，国中属而和者数百人。其为《阳春》、《白雪》，国中属而和者不过数十人。引商刻羽，杂以流徵，国中属而和者不过数人而已。“——《宋玉对楚王问》。
那些只能听懂下里巴人的人，听到阳春白雪，会是什么反应？会说：“嗯，这个太高级了，我听不懂”吗？不，他们大半说的是：“这都什么玩意儿！”

阿尔法狗的很多棋，一开始人类棋手都不能理解，如果把阿尔法当人，那是臭棋。不过，下了很多步之后就发现：哎呀，原来都是妙手。
如果互相不知道身份高下，初段遇到九段，在对方眼里，可能彼此都是傻瓜。而一个业务棋手看见他们两位在争论，也不知道到底要听谁的。这也是一个普遍而严重的“认知偏差”。

在一个缺乏绝对标准的领域，到底谁是傻瓜，谁是高手？
一个高手，很可能不为人所知。但也有很多伪高手，被认为是高手。
这种辨识是有难度的，很多有很高素养的人在他们自己不擅长的领域，辨识能力也是不足的。

在非竞技类领域，顶级高手的发现，是很难的。
顶级人才发现，是现代组织的大问题。一般用两种方法来解决：1）赛马；2）需要一双组织慧眼。

第一种方法：赛马机制
最常见，很简单，就是一盘一盘棋下过来，赢了十盘升一段……。这种机制非常有效，但局限明显。
局限首先在于：（1）适用于一般性人才，但可能不太适用于顶级人才。很多战略性的认知、能力、眼光，不是通过一般性的赛马能甄别的。（2）很多比赛，条件不一样，不可比。因为现代组织经营条件下，每一个场景所面临的情境都可能有所不同，很难横向比较。要知道，杨元庆当年也是赛马赛出来的。《蓝血十杰》中的利斯一开始在法国取得巨大成功，但回到美国后给福特造成灾难。
赛马机制还有一个根源，是解决辨识力不足的问题，不怕不识货、就怕货比货。本质上，这是在缺乏组织慧眼时的替代方案。

第二种方法：组织慧眼
高手寂寞，只有高手慧眼才能甄别出高手。战略能力：战略认知、思考、判断、决策和行动的能力，需要组织的慧眼去发现。萧何就是刘邦的慧眼，《史记.淮阴侯列传》载，刘邦骂萧何骗他，跑了那么多人你不追只追韩信，萧何曰：“诸将易得耳。至如信者，国士无双。王必欲长王汉中，无所事信；必欲争天下，非信无所与计事者。”

在现代大型组织中，“赛马机制”和“组织慧眼”，两种手段都要有。
要有组织慧眼，就要找出长着慧眼的人，这又需要发现慧眼的慧眼和发现慧眼的机制……。
值得强调的是：这种发现慧眼的机制，是可设计、可操作的。

两者可以合二为一：
1）用赛马机制去发现“慧眼”
2）赛马机制+慧眼机制，两种机制并行，去发现人才，尤其是发现帅才。

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注1：高手特立，所以认知过高，实于世俗之务不利。
注2：赛马机制为主的组织，会缺帅才。比如阿里，赛马机制主导，组织慧眼严重不足，所以阿里缺人，非常缺顶层人才、缺帅才。
注3：以赛马为主导，有不得已的成分，也有自我风险规避的成分。因为慧眼选人，一方面会有难以服众的可能；一方面选人的人也担心自己看走眼。这种情况下，需要领导者的权威性和对慧眼的充分信任，就如刘邦之信任萧何举荐韩信。
注4：在和平状态下，因为慧眼选人会存在服众、风险之类的问题，所以通常我们只在极端情况下才看到“慧眼”发挥效能，这就是所谓“沧海横流，方显出英雄本色”。动荡和变化之中，英雄出世。
注5：有慧眼的人，有几个特征：有才（自己也有才，才能高手一伸手、就知有没有）、爱才、见微知著、世事洞明人情练达……。
注6：对许多超大型组织，会陷入一种尴尬：人的进阶速度太慢。比如阿里：一方面，一个层级一个层级往上培养，从M4到M8，一个阶段4~5年，就是20年。30岁出头到M4，50多才能到M8，速度太慢。按照这种速度，乔布斯、马云、贝索斯、马斯克……的黄金年龄都只能在阶梯序列中慢慢熬，能当个M4、M5就不错了。另一方面，正常攀升上去之后年龄又变成劣势。希望顶层的核心领导者能够保持年轻化，以确保人才活性。所以，在这个序列中，年龄又变成劣势。在这种情况下，发展组织慧眼+有意识地为储备对象的发展加速，尤为重要。否则，一定会出现战略性领导人才的匮乏，猛将云集、帅才稀少，选将高效，选帅低效，这是大问题。不会困扰HR部门，但会极大地困扰最高领导层。
注7：赛马机制，还有一个问题，容易失效。打仗简单，多打胜仗，将中选帅。但现代企业，不同人管一条线，每一条线环境、背景、条件、资源……都不一样，许多东西不是那么好横向比。赛马机制到后来，很容易演变成：看不到效果就换人的换马机制。换马不一定错，但一定是注重短期功利，时间有限，对帅才的选拔和甄别，都是非常不利的。换来换去，折腾一通，最后可能一地鸡毛。
注8：超大型企业中，最高层没有慧眼，是危险的。联想、百度，都是渣案例。