这一课足足听了3遍，很多地方听起来很简单，但是细想想，总有些不一样的体会，也许是自己平时思考的太少了，很多简单的道理被自己忽略了，视而不见听而不闻，自己成为了盲目的行动者，值得静下心来，好好反思下，再次感谢吉永老师的教诲。

以下就是我的笔记和心得：

 立刻行动者的8八工作法则是： 速度，整理，解决问题，消除浪费，A3报告，PDCA+F，团队力，成长

第三课，关于解决问题

我在想为什么第三课讲解决问题，第一课从速度开始，老师教我们立刻行动起来，巧迟拙速，第二课讲整理，是希望我们心怀服务精神和微笑，那么有了行动和精神，接下来就一定会面对现实的工作中的问题，因此有必要学习下丰田如何解决问题。我将从六个方面来总结下学习心得。

一.什么是问题？

要解决问题，首先要明确什么是问题？如果对问题都没有识别出来，何谈解决问题。

那么丰田式问题解决中的“问题”，是指我们日常感到的不便和不快。这里老师解释了下，这里更多指的都是身边的各种细节，一点点不方便或者不轻松的事情都可以是问题，这些都是改善的机会，通过识别并改善这些问题，也能提升人的智慧。

在老师看来，不是那些技术问题或者难题才是问题，需要养成对日常事物的高度关注，当你遇到困难的时候，才能想出好办法，从身边的问题开始想办法解决。从发现问题开始培训自己，如果连问题都发现不了，那才是有问题。而且，他认为人需要思考一个问题，就是自问自己能不能用自己的力量做点什么，这就会产生改善的想法，进而会产生工作的价值。这个观点非常朴素，却是非常受用，作为管理者，我们需要的不仅仅是命令，更需要授权和赋能，多问属下几个问题，让他们看看能不能用自己的能力改变什么？做点什么让员工更加方便，更加轻松的事情，这就不仅仅是在发现问题，更是在育人。

二.如何面对问题

首先是要有解决问题的信念，不要思考了一天，最后说“做不到” ，重要的不是找借口，而应该具有坚持解决问题的信念 。

在老师看来，如果先入为主的有了“很难解决”的想法，就总是会找“做不到的理由”，而忽视了寻找解决问题的思路。

因此，为了克服挑战，重要的是坚信“我们能做到”，而不是“做不到”，这样的话只考虑“怎样才能做到”就可以了。

同样的道理老师在第一课的时候也提到了，用找借口的思维想办法，“找借口就是在浪费时间！”

三.如何解决问题

我自己做了张图来理解下老师讲的丰田式的解决问题的哲学：

首先发现问题后，丰田的做法是“将问题置于可视化状态”。

丰田认为，问题发生的首要任务就是让大家都看见问题所在，然后迅速解决，出现异常立即停线，这是迈出成长的第一步。

方法一：问五个为什么找到真因。

只问一两次为什么的话，只能得到表面的原因。只有追问三次、四次甚至五次为什么才能找到真正原因。

而且丰田有句话叫“反复问5次为什么”，这里其实有两种理解，一种是横向的五个为什么，一种是纵向的深挖式五个为什么，我的理解更加倾向于后者，深挖问题的真因，但是听起来感觉横向的五个为什么也是需要的，比如说人机料法环的不同方面的影响因素需要都考虑。

这里老师举了一个例子，就是丰田产线发现了一些车门有细微的划痕的问题，通过不断观察发现了是一位员工的皮带扣I偶尔的姿势变化中导致的划伤，通过更换布制的皮带和对正确操作姿势的培训，彻底解决了问题。这里的重点是，问五个为什么的地点一定要在现场，不能纸上谈兵，在现场去观察发现探索各种可能性。

方法二：方案比较找到最佳方案

一个问题，通常会有多种方案，目的只有一个，但是达成的手段有很多。

这里老师也举了一个例子，就是一个年轻人向上司汇报自己的好主意，但是上司回复让他始料未及：“除了这套方案你还准备了几套方案？你选择的方案和其他方案相比优势是什么？”“达成一个目的有很多手段，不管现在的方案多好，如果能找到一个更简单的、更经济的，并可以实现类似效果的方案，那么它就是失败的。”

改善中重要的一点是尝试针对一个目的提出尽可能多的方案，哪怕有些无聊，也需要极尽可能的提出，在此基础上对费用，劳力，时间，效果等在进行比较，选出最佳方案。

针对这一条，我非常感同身受，当初在设计装配线平面布局的时候，光是CAD图纸就出了超过50个版本，每次回顾都有新的想法和改进，每次总能受到他人给与的建议和意见，这里方案比较的方法其实有个非常重要的前提，就是自己需要对这个问题本身有充分的了解，这个了解需要涵盖各个方面，无论是技术，人员，浪费，成本等各个方面，而且还需要有一定的底线的原则，比如安全和健康，在这个过程中，收集并整合集体的智慧，尤其是让使用者提出自己的议案，让他们充分参与决策的过程，才能更有效的将最终选择的最佳方案落地实施。

方法三：用智慧做事，要120分完成任务

丰田的哲学是：按上司说的去做的人是笨蛋，比上司能干的人才是聪明的。

丰田对于年轻的员工的要求是要有智慧加分项。养成事前思考更好方法的习惯。

这里比较好理解，在我们绩效考核的系统中，这类的人员通常都是拔尖的行列，其标准就是要超越岗位的要求以及得到了其他合作的人员的充分认可，这些人都有些共同点，那就是凡是都追求严谨和完美的解决，或者是接近最好的办法，当然，其后果就是常常会将自己搞的很累，越是这样，其成就感也就越强，如果企业对于这样的员工给与相应的待遇和激励，相信企业也会在员工的智慧总充分收益。

方法四：成为治疗员，而不是批评家

在丰田，指出问题，提出建议的人员只是诊断员/批评家，而能实际解决问题的人被成为治疗员。

现场需要的能考虑如何解决发现的问题并付诸实施的人，不需要只会动嘴说说的人。这点非常典型，在我们现场，通常发现问题后一大堆人围在现场，看着1-2个人在解决问题，然后在不断询问问题的原因，并发表自己的看法，实际上这些看法大多数都是纸上谈兵，并没有真正的带来新的价值，反而还会增加解决问题的人的工作负荷。真心希望让专业的人做专业的事情，管理的充分授权是如何做的，下次见面一定要请教下老师。

四.忍术的经营

这里很好玩，第一次看到忍术和丰田TPS放在一起的提法，对于忍术完全不了解，我去查了相关的资料，发现原来大野耐一先生在《丰田生产方式》一书中对“忍术式经营”有一段非常详细的解释：

我经常强调：“不要搞算术式经营，而要搞忍术式经营。”其意义就在这里。 外国人不用日本的“忍术”而常用“魔术”，现在甚至用“经营的魔术”或“经营的魔术师”来形容经营管理的技术。不过，日本的经营管理还是用“忍术”这个词比较恰当。 我们小时候在电影中看到的忍术是一种把戏，男主角可以借此突然消失。但是忍术本来就是一门相当合理的技能，翻越高墙时，以刀剑来踏脚，刀鞘上的绪带很长，跳到墙上然后能够借此拔回刀剑。虽然以背式飞跃至高墙上乃是荒唐而不可能的，但几乎所有的“术”都是通过训练才能具有的。我所说的“忍术式经营”，是指通过训练，而掌握经营之术。也就是想要提醒人们，在当今的时代，要想获得一种技能，也不要忘记“训练”。 当然，如果不是一种激发创造性的技能，也就毫无训练的意义了。让我们冷静地观察一下现实社会吧。无论多小的目标，如果不经过艰苦的训练，便不可能实现。我认为，如果说美国经营中采取魔术，那么不妨把丰田生产方式称为日本创造的、日本特色的“忍术式经营”。 ---------大野耐一

我个人的理解，这里讲的内容已经是在解决经营的问题，与前面的问题已经是不一样了，

这里吉永老师重点谈到，需要不仅仅看数字，过于相信数字，想要通过计算来判断一切的话，就会忽略重要的事情。应该要运用人的智慧，比如他举的例子，80人可以做5000台发动机，那么需求10000台要多少人，不能简单的计算为80*2=160人，而是需要思考如何在增加产能的情况下还要提升效率，因此答案一定是少于160人的。

另外，老师提到人在面对苛刻的条件下，可以迸发出超越界限的能力。很经典的一个例子，丰田某设备项目投资预计10亿日元，负责人去向大野先生申请的时候，怕被质疑，折中报了5亿日元，结果还是被要求拿掉一个零，变成了5000万日元，最后居然实现了！

感同身受，这样直接去零的操作导致具体的工作难度有多大是可以想象的，压力也是极大的，大野先生够“狠”！

不过，我倒是也非常赞同大野先生的改善哲学，“改善是智慧和金钱的总和”

如果有了充足的预算，人就会变得什么都不想改变，也不想思考，只有限制预算，人才会拼命的想办法解决，有时通过设置苛刻的条件，可以使人学会思考，得到成长。这句话，听起来满满的道理感，但是，我个人认为还是存在局限性，比如最近我们在调研的大数据的分析技术，软件平台，数据建模，算法选择，云端计算等应用，价格不菲，如果设置苛刻的条件自行学习积累并突破，不是不可能，但是时效性会很差，因为数据工程师或者软件工程师的知识积累需要时间，对产品和设备的了解也需要数据的积累，而在数字化竞争的时代，竞争优势也逐渐从成本优势更多的向客户体验倾斜，向产品快速迭代倾斜。改善的哲学固然重要，但是也应该权衡外部的环境变化和内部资源的平衡，个人观点，希望下次向老师请教。

五.失败和不完美

两个原则：

一是部下失败了，不要告诉他答案，要让他自己思考和改善，花时间培养能够自己思考答案的人才，对公司来说是很大的财富

二是向内求真因，想外部寻找原因容易找借口，不会有智慧，向内寻求就会迸发智慧

一个方法：

建立通过不完美来调动智慧的机制，这里举例了大野先生通过制作一张有缺陷的标准作业表（现场老员工可以制作完美的标准作业，但是太完美就没有改善的余地了），让大家来找问题，这时员工们的智慧被引导处理了，改善也顺利开展。

六.赋予设备人的智慧

与第二课一样，吉永先生再次提到了设备方面的管理，基于我目前设备管理的岗位角色，我想后续有机会我要把吉永先生对设备管理方面的内容进行一个汇编整合。

不要以为购买设备就万事大吉，要用人的智慧操作设备。

这里提到了一个例子也很经典，丰田买了一台美国设备，工程师说美国和日产都是3个人操作，大野先生认为丰田应该减到2人甚至1人否则用美国的设备，用和美国一样的方法造车，再卖给美国人，永远超不过美国！多么深刻的醒悟！

设备不是万能的，设备需要人的智慧来运行，需要人的智慧来发挥更大的效能。

这里给我的启示就是，进口设备固然是有其技术优势，但如何使用，维护和改进都需要我们投入更多的智慧，让设备真正的为我所用，通过差异化的使用，维护和改进，形成自己的竞争优势，才能超过竞争对手，或者说才能超过自己！

最后，吉永先生再次提醒我们，人是有失败的权利的，但失败后的反省才是最重要的事情，这才是解决问题的核心思想。

再次感谢吉永老师的分享，我将继续反省自己的思考和实践，争取在工作中用智慧来发现问题、解决问题。