与己对话(067):我能从领导身上学到什么东西?20190327

W:昨天领导把我叫到办公室,让我说一下下个月的工作规划——3400万元的任务指标,你要领多少?


一时间我懵了,不知道说多少合适,然后自个在本子上计算,然后弱弱地告诉领导:700-800万元这样。


之后领导追问,那么每家客户大概出多少量?


我根据现阶段的流水,上升20%再取整数,得出每个客户下个月的预计流水。


领导再追问,如果它们达不到你的预估量,你该怎么办?


这时我更懵了,以为只要报个数,就算完事了。从个人角度,当然领得越少越好,但我们团队人最多,领最少任务,投入产生比根本不平衡,因而在现有水平提升20-30%是比较合理的,但最后不管怎么定,最后还是由领导说得算——这种想法,在过去的岗位是适用的,现在却不适用,反而还会害了整个小组。与其等领导定任务,不如主动选择,并把自己的逻辑说明清楚,这样即便任务最终由领导定,至少在领导心里,她是知道我大概能做到什么程度的。


我又询问了其他小组的任务指标,领导大致告诉了我她的想法。而后,领导叫来第二小组组长H,刚好我也在场,我就记录下了整个过程。


跟我不太一样,领导内心已经有了一个标准,但她会直接问H:这个月任务有3400万元,你的小组有基础客户,而且流水都挺大,刚才第三小组组长也跟我领了1000万元,你怎么也得领个1500万元吧。原来,领导先给了一个心理锚定,原先她给H的任务是850万元。


H和我一样,也拿出笔算了一下,报了1000万元的任务。然后领导也问了同样一个问题:这1000万的任务,分别由哪些客户组成。


H也将自己的规划说了出来。不同的是,领导换了方向提问:除此之外,你还有哪些客户可以挖掘?


H说了几个客户,领导接着追问:你对这些客户了解吗?这些客户都是来自你的组员,但是你对它们的来龙去脉,以及现状情况是否了解呢?


当领导问到这些时,我突然意识到,领导不仅让H组长主动领了高额任务指标,还引导他如何去完成任务规划,同时指出了现有工作不足。通过连续的提问,达到一箭三雕的效果。


I:如果H一进来,领导就直接告诉他小组本月指标,你觉得会是怎么样?


W:如果我是H,就会觉得:领导怎么说,我就怎么做,完全不会主动思考怎么开展工作,而且后期完不成,也会推脱这是领导定的任务,完不成也没办法啊。这样的效果就会差很多,但先让H领任务,然后再引导他思考如何完成,并指出不足之处,梳理工作思路,这反而能激发H的主动性。


I:那为什么领导对待H和你的方式不一样呢?


W:首先,领导之前跟我谈过完成任务的思路,事后我也自己梳理了一点,然后才能在她问我的时候,能回答上来。


其次,她第一个找我,而不是找H,原因在于:我的小组既是重点客户,需要增幅不少流水,领导都盯着,而且我的两家客户也是试点客户,领导也盯着试运行的效果。因而,下个月我的压力非常大。


领导知晓这些情况,先找我聊聊是否意识到这些,然后聊聊工作思路。其实,她的目的是要我做好心理准备,必须要面对领导们施加的压力,同时想尽办法做好工作,完成指标。


I:那你从领导这次指导中,你学到什么?你能运用到什么地方呢?


W:接下来要给小组组员定任务,我也可以效仿这种方式,先让组员自己领任务,然后引导他们思考如何完成任务,之后再梳理工作思路。


I:恩,你刚好可以学以致用。


W:对了,除了这点,今天我还从领导身上学到一些东西。


I:说来听听。


W:当时刚好我目睹我们项目组领导和另外一个项目领导的对话。他们就当前的一个项目进行商讨,我们领导坚持,不论项目开展情况如何,先向老板反馈情况,成与不成,先让老板知晓。如果老板有想法,就根据老板想法调整,如果没有,就继续做下去。但另一组的领导却认为,先等项目有些眉目,有把握再向领导汇报。他认为,什么都没做出来,就这么跟领导说,没什么意义。


此前另一组的领导曾是一家公司的副总,对他来说,只要他能给公司做出贡献,老板甭管中间过程。对他来说,做项目不单纯只是执行老板的想法,而是按照自己的想法,去达成公司想要的结果。


而我们领导更偏向一个执行者——我不知道这条路能不能走得通,但老板看得比我远,他能帮我判断,而且我只需要做出老板想要的效果就足够了。


“屁股决定脑袋”,两位领导现在的职位是一样的,但做法不同。也许现在看来,我们领导更符合老板的口味,可谁也说不定那位领导是否能做出点东西。


所以,这两个想法没有优劣,只有谁更适合这家公司,更适合公司现阶段的发展情况。


I:那对你来说,有什么启发?你学到了什么?


W:现在升为项目小组组长,很多东西我把握不准,那么我应该多向领导汇报工作,然后提出自己的想法和解决方法,再请领导给我指点,这样我的进步才会快,才能更好胜任这个岗位。

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