W：昨天领导把我叫到办公室，让我说一下下个月的工作规划——3400万元的任务指标，你要领多少？

一时间我懵了，不知道说多少合适，然后自个在本子上计算，然后弱弱地告诉领导：700-800万元这样。

之后领导追问，那么每家客户大概出多少量？

我根据现阶段的流水，上升20%再取整数，得出每个客户下个月的预计流水。

领导再追问，如果它们达不到你的预估量，你该怎么办？

这时我更懵了，以为只要报个数，就算完事了。从个人角度，当然领得越少越好，但我们团队人最多，领最少任务，投入产生比根本不平衡，因而在现有水平提升20-30%是比较合理的，但最后不管怎么定，最后还是由领导说得算——这种想法，在过去的岗位是适用的，现在却不适用，反而还会害了整个小组。与其等领导定任务，不如主动选择，并把自己的逻辑说明清楚，这样即便任务最终由领导定，至少在领导心里，她是知道我大概能做到什么程度的。

我又询问了其他小组的任务指标，领导大致告诉了我她的想法。而后，领导叫来第二小组组长H，刚好我也在场，我就记录下了整个过程。

跟我不太一样，领导内心已经有了一个标准，但她会直接问H：这个月任务有3400万元，你的小组有基础客户，而且流水都挺大，刚才第三小组组长也跟我领了1000万元，你怎么也得领个1500万元吧。原来，领导先给了一个心理锚定，原先她给H的任务是850万元。

H和我一样，也拿出笔算了一下，报了1000万元的任务。然后领导也问了同样一个问题：这1000万的任务，分别由哪些客户组成。

H也将自己的规划说了出来。不同的是，领导换了方向提问：除此之外，你还有哪些客户可以挖掘？

H说了几个客户，领导接着追问：你对这些客户了解吗？这些客户都是来自你的组员，但是你对它们的来龙去脉，以及现状情况是否了解呢？

当领导问到这些时，我突然意识到，领导不仅让H组长主动领了高额任务指标，还引导他如何去完成任务规划，同时指出了现有工作不足。通过连续的提问，达到一箭三雕的效果。

I：如果H一进来，领导就直接告诉他小组本月指标，你觉得会是怎么样？

W：如果我是H，就会觉得：领导怎么说，我就怎么做，完全不会主动思考怎么开展工作，而且后期完不成，也会推脱这是领导定的任务，完不成也没办法啊。这样的效果就会差很多，但先让H领任务，然后再引导他思考如何完成，并指出不足之处，梳理工作思路，这反而能激发H的主动性。

I：那为什么领导对待H和你的方式不一样呢？

W：首先，领导之前跟我谈过完成任务的思路，事后我也自己梳理了一点，然后才能在她问我的时候，能回答上来。

其次，她第一个找我，而不是找H，原因在于：我的小组既是重点客户，需要增幅不少流水，领导都盯着，而且我的两家客户也是试点客户，领导也盯着试运行的效果。因而，下个月我的压力非常大。

领导知晓这些情况，先找我聊聊是否意识到这些，然后聊聊工作思路。其实，她的目的是要我做好心理准备，必须要面对领导们施加的压力，同时想尽办法做好工作，完成指标。

I：那你从领导这次指导中，你学到什么？你能运用到什么地方呢？

W：接下来要给小组组员定任务，我也可以效仿这种方式，先让组员自己领任务，然后引导他们思考如何完成任务，之后再梳理工作思路。

I：恩，你刚好可以学以致用。

W：对了，除了这点，今天我还从领导身上学到一些东西。

I：说来听听。

W：当时刚好我目睹我们项目组领导和另外一个项目领导的对话。他们就当前的一个项目进行商讨，我们领导坚持，不论项目开展情况如何，先向老板反馈情况，成与不成，先让老板知晓。如果老板有想法，就根据老板想法调整，如果没有，就继续做下去。但另一组的领导却认为，先等项目有些眉目，有把握再向领导汇报。他认为，什么都没做出来，就这么跟领导说，没什么意义。

此前另一组的领导曾是一家公司的副总，对他来说，只要他能给公司做出贡献，老板甭管中间过程。对他来说，做项目不单纯只是执行老板的想法，而是按照自己的想法，去达成公司想要的结果。

而我们领导更偏向一个执行者——我不知道这条路能不能走得通，但老板看得比我远，他能帮我判断，而且我只需要做出老板想要的效果就足够了。

“屁股决定脑袋”，两位领导现在的职位是一样的，但做法不同。也许现在看来，我们领导更符合老板的口味，可谁也说不定那位领导是否能做出点东西。

所以，这两个想法没有优劣，只有谁更适合这家公司，更适合公司现阶段的发展情况。

I：那对你来说，有什么启发？你学到了什么？

W：现在升为项目小组组长，很多东西我把握不准，那么我应该多向领导汇报工作，然后提出自己的想法和解决方法，再请领导给我指点，这样我的进步才会快，才能更好胜任这个岗位。