我们工作中的问题更多属于社会学范畴，而非技术范畴
大多数管理者坦承：他们对人的担心更甚于对技术的担心。但他们很少以此种方式去管理。他们的管理方式总是视技术为主要关注点。将大量时间耗费在本该由团队解决的复杂而又有趣的难题上，就好像他们是自己完成工作，而非进行管理
对大多数脑力劳动者来说，工作偶尔出错再自然不过，也很健康，没什么危害。营造一个不容许任何失误的氛围会让大家持有戒心。
稳定的生产思维对项目工作尤为有害。一个项目唯一的稳定期就是将死之时
催化剂很重要，因为项目总是处于不断变化的状态。一个能够让项目更稳定的人抵得上两个做事的人
项目需要的投入越夸张，成员就越应该学习如何更好地协作。项目越是需要在一个无法完成的固定时间交付，项目团队就越不能缺乏频繁的头脑风暴
西班牙理论：世界上的价值总量是定额的，梦想通过不付薪酬的加班来获得生产效率的提高
英国理论：价值是通过智慧和科技创造出来的
生产效率本应该是让单位时间内的工作产生更高的价值，然而它却常被看作是如何在单位付酬的情况下攫取更多价值
加班就像冲刺：跑马尼拉松跑到最后100码，体力还有剩余才算有意义。若一开始就冲刺，那你纯粹就是浪费时间
不管你多么需要大家投入额外时间加班加点，都不能让大家以牺牲个人生活为代价。失去好的员工绝对不划算
项目实际能到达的时间表对持西班牙理论的管理者是没有价值的，因为这样的时间表不会把人们放到压力之下。一个更好的根本毫无希望达成的时间表才能让员工们付出更多的劳动
压力不会让人工作得更好——只是工作得更快
只有愿为质量倾其所有的人，质量才是免费的
帕金森定律：工作会自动膨胀，占满一个人可以用的所有时间。官僚机构很容易产生这样的问题，因为员工很少人工作中收获满足感
把你的团队成员当做帕金森型的员工是不可能奏效的。这只能消磨他们的意志，让他们失去前进的动力
是否在一个项目上采取时间进度压力，应该像是否惩罚你的孩子一样来决定：如果惩罚比较少见，而时间点也能够掌握得恰到好处，惩罚就可能起作用。若需要经常施以惩罚，就说明你自身是有问题的
一个组织的工作如果都忙忙碌碌，就会膨胀以至于占满整个工作日
软件管理的七个假象：
* 有一个你不知道的新窍门可以让产能飙升：并没有
* 其他管理者正在收获100%、200%及至更多的增长：他们也要应付开会、文档
* 技术日新月异，你已经过时啦！：你根本没有在做真正的高新技术
* 改变程序语言会给你带来巨大提升：没有最好的语言
* 因为库存（backlog）的缘故，你需要马上让产能翻倍：项目应该丢弃而不是放进库存
* 你自动化了其他所有东西；难道不是要你自动化掉你的软件开发人员吗？：开发生命周期是必须的，不太可以被自动化
* 你的员工在巨大的压力下工作得更好：他们根本不会
管理者的作用不是让大家去工作，而是创造环境，让大家可以顺利开展工作
加班增加不了产出，它只不过提升了平均质量而已。大部分工作环境不适合完成工作
个体能力差异三条经验法则：
* 能力最强的人较之最差的产出比大概是10:1
* 能力最强的人比居间的产出高2.5倍左右
* 能力靠前一半的人较之后一半的产出比大于2:1
与产出效率无关的因素：
* 语言：除了汇编很慢
* 经验年限：十年和两年的产出并没太大差别
* 缺陷个数：零缺陷的人通过更精准的工作避免了缺陷对产出效率的惩罚
* 薪酬：薪酬和产出效率的关系很弱
高产出效率相关因素：
* 你和谁搭档：组织人员相互影响
* 工作环境：独立、安静、私密
在单一思考的工作时间内，理想情况下人们处于心理学家称为“流”（Flow）的状态中。流是一种深度的近乎于冥想的融入情况。在此种状态下，有一种普适幸福感存在，人们几乎不会意识到时间的流逝，这里不会有工作量的感知；工作开展就像流一样自然。你可能经常处于这样的状态
你无法像开关那样随时启动流。你需要一个缓慢的过程来进入状态，15分钟或更长时间的集中才能把自己锁定在流里面
E参数=不被打断的小时数/出勤时间的小时数，大于0.4被打扰的少，小于0.4被打扰的多
脑力劳动者的工作特点：对于花费的时间，质量胜于数量
人们通常在短时间内很难做出改变，管理者也很难找到杠杆的支点来撬动他们发生本质的改变。所以，在为你工作期间，人们在离开时和刚进来时并没有什么区别。一开始不适合工作的人，那就永远都不适合
管理热力学第二定律：组织里的熵总是增加的。老龄化的机构总是觉得约束更多，缺少工作乐趣。最成功的管理者总是能摇动熵、带来正确的员工，并让他们展现自我，甚至允许他们偏离公司的标准
领导力：
* 主动承担任务
* 明显地胜任工作
* 为任务准备提前做足必要的功课
* 让每个人创造最大的价值
* 实施过程中保持幽默和明显的善意
即使最好的创新也需要一点离经叛道才能产生影响：离经叛道的领导力。创新者自己可以不是一个伟大的领导者，但必须有人是
如果企业都能够接受自然而然产生的领导力，企业内就不需要那么多空对空的谈话了
持续不断的局部注意力的时间段需要被定义为个人非工作时间，在每个工作日都应该有个限制。工作日剩下的时间应该全力工作
员工离职的代价是总人力成本 的20%，但这还只是显式成本，隐性成本其实更高
拥有最低离职率的公司，它们的一个共同特点就是广泛的再培训。会有意识地去追求成为最佳。这样的共同目标提供了一致的方向、合作的满足感和强大的凝聚力
一个有凝聚力的团队是一组紧密交织在一起的人，他们的整体大于个体之和。这种团队的产出要大于那些在一起工作却如散兵游勇的团队。重要的是源于工作本身，大家从工作中得到的乐趣远远超出你的想象
团队存在的目标不是达成目标，而是让目标一致
有凝聚力团队的标志：
* 在项目和任务执行过程中的低人员流失率。团队成员都愿意留下来完成项目
* 通常都有一个很强的自我认知
* 有一种精英的感觉
* 对生产出来的产品有强烈的归属感
* 队员们对工作乐在其中
“团队自毁”清单：
* 防御式管理：程式化的方法论和管理者的技术干涉
* 官僚主义：过多的方案工作
* 物理分隔：在物理上分隔需要紧密交流的人本来就不合理，邻桌的员工彼此成了噪声和打扰的来源
* 时间碎片：对团队形成和效率都有伤害
* 牺牲产品质量：缩短产品生产时间的方法到最后就会造成质量下降
* 伪造截止日期：管理者随意宣布的完成日期
* 团伙控制：公司组织越往高层，有凝聚力的团队这个概念就越被人遗忘
大部分形式的团队自毁，其危害来自于贬低工作或者贬低做工作的人。工作的重要性和把工作做好的价值可以催化团队
延长加班时间就是一项减产的实践。额外几个小时的产出总会被之后的副作用抵消，即使不考虑它对团队的破坏也是末端
在需要一起工作的人群中强调竞争：牺牲的是对健康团队而言必需的简单有效的个体辅导
在管理及工程过程中消除阻碍人们追求匠艺的障碍，就意味着（和其他事情一起）废除掉年度或量化评级与目标管理的方式
针对团队成员的任何不同的奖励机制都可能增加内部竞争。管理者需要采取措施降低或抵消这样的影响
成功会孕育成功，高产的和谐会带来更高产的和谐。好的管理者会经常给团队提供机会，让大家来一起享受成功。最棒的成功就是看不到任何明显的管理，团队是平等而友好个体的聚合
敞开和服（Open Kimono）是防御式管理的反面。用人不疑，你将他放在这个岗位上，就要信任他，不需要做任何防御。你领导下的所有人都是值得信任的。一个不被你信任，工作没有自主权的人，对你来说简直一无是处
任何一种容易隔离出来的任务都是一个好机会。这些任务不需要真正的管理存在。并不是说好的管理者就不需要管理，而是他们不会给出固定的方向或者独断专行
健康组织构成策略的化学元素清单：
* 建立对质量的执著追求：是团队融合的凝聚点
* 提供诸多满意的闭环：整体的每一部分皆需要一致满足的“过程”，为团队的下一步积蓄更新的能量
* 建立精英意识
* 允许和鼓励差异性
* 维护和保护成功团队
* 提供战略而不是战术方向
管理者越是觉得舒适，就越会让团队失去新鲜血液
如果新系统管理的业务随机变化达到一定程度，系统自动化就是一个错误。确定性未必有利，系统会被迫持续不断地进行维护
事无巨细的文档引入是问题，而非解决方案
没有风险管理意识的冒险，为了避免风险而造成没法做到任何具有突破性的壮举。对于那些显而易见而又愚蠢的风险，他们选择了授受；同时却回避了那些代表组织转变的信号
项目风险是一件好事情，这说明项目是有价值的。真正有价值却几乎没有风险的项目早就绝迹了。如今，重要的项目都需要冒点风险
风险管理的本质：不是让所有的风险都消失，而是确保风险发生时有相应的应对措施
人生短暂，如果你需要知道所有才能工作，你可能走不了多远
大家讨厌改变。当我们开始改变时，是否能获得成功，我们心里并没有底。这种不确定性比起潜在获益来更能深入人心
真言：对改变的基本反应并非逻辑思考得来的，而是情绪化的
改变只有在容忍失败——至少是一点失败——的情况下才有机会成功
引入“混乱”（创新）的手法：
* 试点项目
* 战争游戏
* 头脑风暴
* 激发性训练
* 培训、旅行、会议、庆祝和撤退
