企业管理诞生开始，可以划分为三个阶段：
1769-1910年 经验管理阶段，特点是人治。
1911-1980年 科学管理阶段，特点是法治。
1981年至今，文化管理阶段，特点是文治。
《平安心语》中，马明哲先生认为当今国际竞争的核心，已经从弱肉强食、攻城略地的硬竞争，转化为没有硝烟的经济、货币的软竞争。中国企业要想在未来的竞争中获胜，归根到底是文化的竞争。
什么是文化？
英国人类学家爱德华.泰勒认为：文化是一种包括知识、信仰、道德、法规习俗以及所有作为社会成员的人通过学习所获得得任何能力和习惯。
社会人文学博士霍夫斯坦德认为：文化不是一种个体特征，而是具有相同社会经验、受过相同教育的许多人所共有的心理程序。
一个企业要建立长远的文化竞争力，需要思考清楚两个问题：
第一，企业为什么存在、其真正使命是什么？
第二，企业追求的目标是什么？
中国平安致力于成为国际领先的个人金融生活服务提供商，坚持科技引领金融，金融服务生活的理念，推动核心金融业务和互联网金融业务共同发展，为客户创造“专业，让生活更简单”的品牌体验，获得持续的利润增长，向股东提供长期稳定的价值回报。
公司领头人马明哲认为卓越的企业文化能够将资本、人才和技术有机地贯穿起来，从而能够强有力地积聚和吸纳资本，调动人才的积极性，激发他们的创造性，最大程度地发挥技术的优势，最终形成企业的核心竞争力。
驱动平安前进的三家马车，就是平安建立的“竞争、淘汰、激励”的市场化绩效文化。
1.竞争面前人人平等，通过内部竞争带来发展的动力，并促进外部竞争。
2.通过激励激发员工潜能，让员工享受到事业感、成就感和满足感。
3.淘汰时进步的动力，每年通过一定比例的末位淘汰，保持队伍的生命力，使平安更有活力，立于不败之地。
早几年，在索尼破产时，冒出一个说法：绩效管理害了索尼。这个说法好荒唐。
在《精要主义》书中，提到西南航空的案例，其领导人Herb Kelleher说：“你必须审视每一个机会，然后说，‘不，我很抱歉。我们不想做那么多件不同的事情，如果它们对我们努力要实现的那个最终结果没有太大贡献的话’。”
美国大陆航空公司（Continental Airlines）的做法。他们将自己新的点对点服务称为“大陆航空的小大陆”。大陆航空采用了西南航空的一些做法，比如降低机票价格、取消飞机餐供应、停止头等舱服务、增加航班频率。问题是，由于仍然保留着现有的商业模式（大陆航空的“小大陆”服务模式仅针对该公司的一小部分航班），所以运行效率并不高，不足以支撑他们在价格竞争上获得优势。因此，他们不得不在其他方面降低成本，最终导致了服务质量的下降。西南航空在关键性战略领域做出了理智、慎重的权衡取舍，而大陆航空只是迫于无奈才牺牲了一些收益，它们并不是公司连贯性战略的组成部分。根据波特的观点，“战略定位若要持续，必须同其他定位之间进行取舍”。企图同时运用两种水火不容的战略，最终削弱了大陆航空的竞争能力。这种横跨战略让大陆航空付出了昂贵代价。由于航班延误，他们损失了数亿美元，而且按照波特的说法，“航班晚点和取消引发的投诉抱怨高达每日一千次”。公司总裁最后被炒了鱿鱼。
这种说法就像怪鞋臭，不看看自己的臭脚。
华为的成功，任正非总结经验认为：我们认为企业发展主要牵引动力是机会、人才、技术、产品，这四种力量相互作用，机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多的机会，这就是一个循环。员工在这个成长圈中处于主动位置。要重视对人的研究，让他在集体奋斗的大环境中，去充分释放潜能，更有力、有序地推动公司前进。
企业文化和绩效管理就是让这四种力量相互融合、相互牵引的催化剂。
