作者 | 声网市场运营副总裁  Louisa Cao

整理 | 马哥（小茜）

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大家好，我叫 Louisa，我先做一下自我介绍。2005 年开始工作，直到 09 年一直在 SMG 新媒体负责海外节目引进。2010 年进入移动互联网，当时进入了一家出海公司，负责两款产品的海外运营和核心技术推广，名片全能王和扫描全能王，在海外拥有数亿用户。两年多前，我加入声网Agora（以下简称“声网”），这家公司是做什么的呢？简单看一段视频。

刚刚视频中有两个关键词，一个是 video，一个是 audio，这就是声网做的事情——实时音视频。2014 年在硅谷创立，2015 年底开始正式对外商业化运营，目前声网实时音视频 SDK 已经有超过 10 万开发者使用，连接了全球近 10 亿的终端用户，每天累计通话分钟数 3 亿。

作为多年的 Marketer，市场运营一直是工作主线，但也尝试过不同职场角色，Sales，BD，渠道合作等。今天，希望和大家交流的，是我个人的一些感悟。

今天我会问大家 4 个问题，这些问题我曾问自己很多遍，也被问过很多遍。同时，我也会尝试回答这 4 个问题，有不同意见，欢迎大家随时交流。

1、市场这么大，我要怎么选

在任何 B2B 公司中，市场运营有很多不同角色。

第一个角色， Product  Marketer。这是一个介于产品和业务之间的岗位。简单来说，这个角色的职责是通过深度研究市场和产品，找出产品的差异化市场定位，并用最浅显易懂的语言整理出来。它可以存在于产品部，也可以存在于市场部。如果是在产品部，可能会更侧重于深度和前瞻性的市场研究分析，如果是在市场部，则更侧重于差异化定位的寻找和包装。

第二个角色，Growth  Marketer。第一次听过 Growth 这个词是 5 年前在硅谷的时候，有个朋友告诉我他刚到一家公司做 Growth Hacker。当时我不太理解。之后，“增长”的概念被带进国内，突然一下就火了。我个人认为，增长的核心是用产品化思维来做运营，表象上是 Data Driven 。这和传统的 marketing 有很多不一样的地方。所以 Growth Marketer 的工作就是数据驱动，围绕数字来做。

第三个角色，Content  Marketer。在很多公司，有人把它理解成 social marketer，写微信公众号的。这个理解肯定是不确切的。Content 的范围很大，社交媒体、技术文章、使用教程等等，都包含在内。对一个没有多少预算的初创型公司来说，内容能够产生的价值非常大。

第四个角色，Community/Relationship Marketer。这其实是一个和产品使用对象相关的职位，对明星经纪来说，就是粉丝运营。而对做云服务的公司来说，通常就是开发者关系，他和布道师会形成一个非常紧密的配合关系。

第五个角色，Brand  Marketer。品牌的角色感通常比较飘渺，在创业公司中通常也不会特设这样的岗位。但是品牌本身是大象无形的，很重要。品牌做得好，差异化定位感有了，口碑也很容易累积。所以它实际上是需要存在于市场角色的日常 mindset 中。

第六个角色，Public Relationship。PR 是整个大市场中重要的一个部分，但有时候也会是独立的存在，这个和公司策略相关。但是今天的 PR，已经不仅仅只是和媒体的关系，更多还包含和公众、和 VC、和合作伙伴的信息传播。

第七个角色，Sales Development Representitive。所谓 SDR，简单来讲是针对中小客户的销售发展，当市场把 leads 拿进来之后，SDR 团队通过电话或者其他方式进行回访，对 leads 进行孵化，转化成比较可行的 opportunity。这个部门有时在市场部，有时候在销售部。

如果 SDR 在市场部，是市场部完成 Revenue Marketing 很重要的一步，未来能和建立商业模型有关。如果 SDR 在销售部，则直接会对公司的收入产生正向的影响。

2、市场部到底是不是，公司核心驱动力 ？

之前我曾在面试中反复被问到这个问题，市场部在你们这有没有话语权？

实际上，话语权不是市场部最重要最需要关注的，最终能为公司带来什么样的价值，才是最根本的。但是，我们可以先了解下有哪些因素会影响它。

一、创始人认知体系

创始人的背景以及对市场的认知，直接决定这个公司的市场策略。理论上说，如果创始人是纯研发或技术出身，他必定会认为技术驱动才是核心；如果他有产品的背景，很显然，他会认为产品和体验才是核心驱动力；如果他曾有市场经验，一定会更相信市场运营的价值。同样理论上说，公司的市场策略和态度更多是创始人的气质镜像，我们可以回看苹果、小米、锤子、阿里、腾讯，这些公司在他们还很小的时候，更证明了这一点。

所以，创始人的认知体系决定了公司的基因，更直接决定了市场是否是公司的重要驱动力。

我刚加入声网时，就和创始人赵斌聊过一个问题。声网的最终愿景是什么？他说了一句话，让实时音视频能力像空气和水一样无处不在。在现金的商业社会逻辑下，这句话显得有点虚。但也正是这句话，成为我们整个公司包括市场方面最重要的方向指引。从 Day one 开始，声网一直在坚持做帮助行业帮助技术成长的事情，而并不是忙于做商业收割。比如，我们从 2015 年就把 RTC 大会引到国内，邀请了很多国内外的 RTC 技术专家，持续推动 RTC 行业认知和发展。从 300 人到 2000 多人，每年参与人数的增长反映出对 RTC 技术的关注增长。声网会一直坚持下去。

创始人的认知体系，不是你能改变的。但是你可以选择一个和你认知更契合的公司。当基本认知一致你会发现你的工作变得非常简单，也能得到更多的认同。

 二、公司发展阶段

在一个产品刚刚推出市场的时候，如果市场上的差异化价值非常明显，我认为市场运营和品牌的塑造越早会越有效。因为当别人都不知道你的时候，你是第一个传递给他声音的，他一定会先入为主的记住你。当产品得到市场验证后，公司进入下一个阶段，就需要进行商业的规模化扩张，Revenue 就变成了更重要的一个东西，市场有多少能间接帮助 revenue 的增长，就成为重点。

三、市场竞争环境

当面向全新市场做市场运营时，如果产品够好，很容易累积口碑。比如声网，作为全球第一家做实时音视频 SDK 的 PaaS 平台，可以说我们开创了这个行业，并定义了相关的一些标准。当开发者碰到类似场景时，会首先想到我们，用了之后，发现产品质量体验也确实如预期，就会产生口碑，甚至有的很早期的开发者会把声网当作实时音视频的代名词。

随着行业关注度增加，有更多玩家进入，无论是独立玩家，还是巨鳄参与，这个时候的市场运营策略需要有所调整。如何更好的突出差异化价值，如何持续建设之前累积的品牌与口碑，至关重要。

四、市场部的 Head

市场团队的 leader 对市场的把握深度，以及对整个业务商业模式的深度理解，最重要的是，能否实实在在带领团队创造出公司认可的价值，非常重要。

五、最终价值

价值创造决定驱动力大小。对销售来说，给公司创造的就是 revenue，很清晰。而市场运营，能创造的最大价值是什么？通常情况下，市场团队的目标有三种类型：

第一种是 leads generation。这是标准化目标，也是最基础的，通过多样化手段产生 leads。Leads 的数量和质量决定价值。

第二种是 demand generation。国外很多云计算公司都有独立的部门来做 demand generation，或者是在大市场范畴内的。那这个部门要做的事情是什么呢？说虚一点是创造需求和增长。在为获取 leads 基础上，创造、发现并挖掘出更多市场需求。

第三种是 revenue marketing 。如果你的商业模型不是单纯以 top enterprise 为主，而是由长尾、中小、头部客户多层组成，那么市场部的最大价值是帮助公司建立长尾甚至中小的商业模型。这种模型不见得是适合每个公司的，但如能做出来，价值会非常大。

3、做活动做到生无可恋，感觉市场做不下去了

刚刚主持人有提到，他是做活动入这行的，并且已经做了很多年的活动。其实，我们知道做线下活动是最耗体力和财力的，动不动全国几个城市，一圈跑下来生无可恋。有时候这样的状态可能还要持续几年。

这样的例子有很多，每个初入市场圈的人都会遇到。遇到这种困惑，应该做怎样的选择呢？

第一个，尝试其他市场职责。做线上疲了，去做渠道合作，做内容疲了，去做线上运营，等等。多尝试从市场不同维度去看和思考，能帮助你大开眼界，对未来大有益处。以做活动为例，小茜他们一帮年轻人在工作之余筹划的响马帮，就是个非常有意义的事情，能否在细节重复的工作中把价值和想法沉淀下来。

第二个，不要死盯着 KPI，时刻对标公司目标也是非常重要的。不是不要盯，是不要死盯。如果 leader 给你的目标是每年多少场活动，你天天为了这个目标在奔波，周而复始，一年下来你会很迷茫。但是如果你能去思考为什么会有这个 KPI，这个 KPI 对公司的意义和价值是什么，这个 KPI 是短期的还是长期的。在这些思考和复盘当中，或许你也能提出更多对公司有价值的建议和想法，影响公司的决策。这些对个人和对公司都是非常有价值的。

战术上的勤劳不能成为战略上懒惰的借口。

第三个，尝试其他工种，比如销售、BD、渠道、商务合作等。做市场的人如果你一直做市场，思维会非常的限制。所以尝试市场配合相关部门的工作，对未来市场工作的开展，更有益处。比如说你可以尝试做销售，当一个市场跟销售合作过程当中，可能会产生很多磨合。如果你不能从他的角度考虑问题，你当然不知道他需要你配合做什么东西。如果你要做渠道去做 partner，你就会知道你希望合作方带给你的是什么，是价值是收入还是什么。今天在座的各位都非常年轻，所以如果职业碰到瓶颈，不妨尝试多个工种。

最后，有目的的换个公司／业务类型，比如 2C 转到 2B，比如大公司到创业公司。我个人就经历过 2C 和 2B 两种业务模式，两者整体的思维方式和体系建设是完全不同的，但这正是最有收获的地方。很多时候你会发现，你在 2C 里面的一些运营思维放到 2B 里面非常有益，非常有效。另外，从大公司到创业公司，其实更多的是帮助一个人去了解，在你预算为零，资源为零的情况下，怎么样把这个事情做到极致。未来无论选择大平台还是在创业公司，对于你一生来说都是非常有益的。

4、听了好多讲座，认识了好多人，感觉自己要巅峰了

最后一个问题。我看到很多刚进入市场圈的人，特别热衷于 social。参加各种会，认识各种人。听大家吹牛*讲方法论，然后觉得自己学到好多好多，似乎马上要跨入人生巅峰了。

我希望大家要理性看待这个问题，你所见并非你所得。

第一个，所有市面上的方法论，如果没有实践都是落不了地的，最多拿来装装*。真正的战略思考和方法论，一定是你自己亲自上阵，一场场战役打下来的。很多市场人还特别热衷于用时髦理论武装自己，做特别漂亮的 PPT ，让老板觉得自己有想法。但到了实际需要做快速决策时，整个人就是蒙的。所以，认真打好每一场战役，你才能形成系统化的思维。

第二个，所有的经验分享都是事后总结，有的比较过时。真正的干货来自哪里？来自于每打完一场仗之后的复盘和总结。在复盘里面，最重要的事情就是去思考，如果这件事情我下次再做，哪些地方可以做得更极致，如果你尝试长期坚持复盘，三年，你一定会比别人做的好很多。

最后，感谢大家今天听我的唠叨，希望大家一起在市场或者说职场道路上，多多思考，多多交流。

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