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领导梯队的建立
在全球化和“十倍速”变革的大背景下，无论是国企、民营企业还是外资公司，每个组织和个人都面临着前所未有的机遇与挑战。过去10多年来，世界上很多著名的企业都不得不从外部引进CEO,进行换血升级管理系统，换取企业稳定发展。这也催生了一种新兴的公司，猎头公司。他们专业为优秀的企业寻找需要的人才。
现大多著名的大型企业不是有成百上千的员工吗，为什么非要从外部寻找CEO，让“外人”来管理自己的公司呢？每一个企业的管理理念都有所不同，但在人才培养与管理中存在以下四点普遍的缺陷。第一，危机感不强，临时抱佛脚。由于日常工作中不重视人员培养，一旦机会来了，环顾四周，无论是能力还是人数都捉襟见 肘。此时通常为了解决问题就是猎头，空降管理人员。这样会使企业的成本大大增加。第二，观念转变后，未能变现。人才的重要，很多领导都清楚明白，但他们对人才的培养手段一无所知，根本不知道自己需要什么样的人来帮助自己，还停留在满足自身业务需求上。第三，岗位职责混乱。现今企业普遍现像是员工完成自己岗位工作后，领导就会另塞任务，不要让员工闲杂着。这样做的好处，能压榨出最大员工工作时间；坏处就是让员工对工作产生厌恶，最后是磨烊工。领导以为是提高员工的工作量，但埋下管理失效的地雷。第四，家长式管理突显。企业过于重视领导人才的业务能力，只在乎业绩贡献，忽略了团队建设，授权赋能，没能培养优秀的下属。
建立清晰的领导梯队，能高效的将员工管理，也是培养优秀下属最节省成本途径之一。建设领导梯队一句话来说：明晰各岗位职责，每个阶梯都要掌握特定的领导技能与时间管理。共分六大阶段，第一阶段，从管理自己到管理他人，建立团队协同技能。第二阶段，从管理他人到管理经理人员，甄选出优秀的下属但任一线经理。第三阶段，从管理经理人员到管理职能部门，刻意培养自身的沟通能力，协调职能部门与员工关系。第四阶段，从管理职能部门经理到管理总经理，从企业发展的愿景出发，制定计划与决策。第五阶段，从管理总经理到管理集团高管理，总结出属自己的资金调拨和人才需求培养模式。第六阶段，从管理高管理到管理CEO，加强能政府政策的解读能力，与外界紧密联系，掌握信息变更，提高企业应变能力。
管理是通过他人的协同去完成自己的任务。这是管理学的最基础，最精髓的概念。
