在联盟这本书里，作者提到基础期，并定义在基础期里，雇主与员工保持高度一致性。员工认为这是他最后一份工作，雇主也希望这名员工一直干到退休。
在理想情况下，基础期的员工在组织内部占到的比例应该有限，并且根据作者的构想处于高层，这些员工不会由于短期的财务目标而离开公司，在这些员工身上，忠诚体现了很高的权重。对于公司的忠诚和公司对员工个人的反馈基本上是平衡的，双方心照不宣的认为事情都应该如此。
然而现实中，出现的困境往往可能集中在这几个方面。①过多的员工认为自己应该做到退休②空降的高层对基础期的员工进行裁撤③基础期员工只满足工作时间长这一个要素。
粗浅的分析一下，第一条可以在最初的人才甄选中加以识别；第二条形成在公司内部提拔高层的机制；第三条在任期机制中做好早期的人才筛选。这些对于新的公司来讲会是非常有效的管理机制。而面对复杂的老陈的企业组织来讲，可能会如同小石子一样石沉大海，或者根本无从下手。嵌套的组织太对，很可能别人看来是最高领导人的那一个也不具备话语权。官僚机构的庞大导致每个部门和人员都被限制在自己的一米三分田里。
冗余的组织和人员导致积重难返。而用联盟的方法来思考的话，可能招聘是改变的第一步骤，也是最容易做到的一步。但是当和我们达成联盟的人热情饱满的进入组织以后，却发现了一座撬不动的冰山，这对于新加入的人来讲会是一场艰难的抉择和考验。毕竟人们总是会在不断的互动中修正自己的价值观和判断。
目前，我没有想到好的思路，除了推倒重来，还有什么方法可以真正发动一场变革呢？
