前两天，有个跑友在群里问他明明是跑圈，怎么跑出了这种效果：

大家一看就乐了，纷纷戏称他这是跑出了魔鬼的步伐。

那么怎么解决这个问题呢？

众所周知的针对“问题”，我们一般的处理方式是：
识别问题->分析问题->解决问题->总结

我们在面对用户需求时的处理过程其实也是如此。
首先你需要去识别用户的“痛点”，也就是需要你去解决的问题是什么。
然后分析产生这个问题的原因、背景、干系人等等。
接着结合业务场景提出解决方案，得到用户认可后进行实现。
最后我们需要对自己的解决方案、产品进行总结，总结的内容可能会包括很多，小到是否有一些UE的部分可以优化，大到是否可以扩展新的市场和用户类型。

具体来说，针对上述四个步骤的每一步都有一些小技巧和方法可以应用，让我们可以更高效的进行问题的闭环。
其中有一派就是专门为企业提供问题解决方案的麦肯锡。

识别问题

我一直坚信“需求分析的第一步是识别真正的问题”。
关于怎么识别和定义问题，这里有几条麦肯锡的建议。

不要被事物的表象所迷惑

很多时候我们会发现自己解决了问题，但不久之后问题又出现了。
看问题往往停留在第一阶段系表面，哪里有问题就解决哪里。
而要真正解决问题，必须依靠逻辑推测能力。
不论做任何事情，都不要被事物的表面现象所迷惑。

问题的表象只是为你彻底解决问题提供线索，并不能直接带给你问题的解决方案。
彻底解决问题，需要你沿着一条逻辑线路深入的挖掘、寻找到解决问题的公式。

保持“从零开始”

“从零开始”要从这样的角度来思考：
什么才是真正的问题？
这项事业在以后有没有完成的必要？

在工作中应如何做到从原点出发，这就要求我们有正确严密的思维逻辑。
正确的逻辑思考能够为我们带来解决问题的方法。
然而这种思考必须基于对事实的正确认识。

有的时候事实并不是摆在我们面前，而是隐藏在事件或事物的背后。
此时我们需要有强大的洞察力将事实揭示出来。

因此说逻辑思考的前提是洞察力。
拥有敏锐的洞察力，第一是要有见识。
见过了更多的人，见到了更多的事，自然会让洞察力随之增长。
而除了有丰富的见识和学识，还必须勤于思考，这样才能去粗取精、去伪存真，由现象看到事情的本质。

学会“批评思考”

在工作中遇到难以解决的问题，要不断的问自己为什么。

要学会批判思考的方法，多角度看待问题，扩散自己的思维，用创新的思维去发现新的问题解决型的问题。

掌握“空、雨、伞”的思考方法

首先，什么是“空、雨、伞”的思考方法呢？

简单来说，就是当我们准备外出时看一看天空，外边好像就要下雨的样子，于是我们会选择带着雨伞出门。
即使一会儿真的下起雨来，不至于会被淋湿。
我们把以上这一系列过程称为用“空、雨、伞”的框架进行的思考。

• “空”表示如今处于一个什么样的状态。
  这是事实，表示的是如今状况代表什么样的含义。
• “雨”就是解释，也就是说根据事实会得出和样的何种结论。
• “伞”表示的是在了解事实与解释之后，所应该采取的行动也就是解决办法。

麦肯锡内部存在的一个解决问题的习惯是：利用系统框架化然后再进行数据收集与分析。
建立思维框架大致可以分为三个阶段：

• 第一阶段：确定中心思想。
  一个思维框架必须有一个中心思想，你要弄清楚自己要用这个框架来分析什么问题，解决什么问题。

• 第二阶段：增添逻辑结构。
  在确定了中心思想之后，你需要为你的框架加入逻辑结构。
  这种逻辑结构可以是因果性的推理，可以是发散式的思维导图，还可以是批判式的创新。
  你可以选择一种或多种，他们是对框架的理论支撑，类似于分析和解决问题的方法论。

• 第三阶段：掌握必要知识。
  必要的理论知识是构建思维框架所必需的。
  一个完整的问题当中，需要分析的因素越多，需要掌握的知识越多。

用“逻辑树”进行问题分解

对于培养个人的逻辑思考能力来说，重要的并非是答案，而是对问题的思考。
因为答案并不能推动思维的发展，真正能推动思维发展的是问题。

不善于提问的人，绝不会是一个优秀的思考者。

不去费心思考一些更深入的问题，对所有的事物的认识都只停留在现象的阶段而不能深入。

世界上所有的问题都可以被分为三种。

• 第一种类型是基于事实的问题。（客观的）
• 第二种问题是基于判断的问题。（过滤的）
• 第三种问题是基于偏好的问题。（主观的）

画一个严密的逻辑树，需要从第一类问题开始按照第二类问题展开，同时摈弃第三类的问题的影响。
逻辑树是通过对现实情况的简化，利用线性逻辑思维，帮助我们简化复杂的问题，让问题从无序走向有序。

在用逻辑树帮他人分析和解决问题的时候，也要考虑你解决问题的对象。
根据不同的人，因人而异进行阐述。

不要寻找事实去支撑你的观点

为自己的思考寻找现实的支撑，这在逻辑上是一种倒置因果。
正确的逻辑是:现实应该是因，而我们思考的结果是果.
因为有现实的存在，我们才能够进行思考，才能够得到正确的思维结晶。

一切点子得到应用的前提是，他必须能够在现实中被反复验证，能够满足客户当下的需求。
当你拿起逻辑思维的武器时，你要变得更加负责任。
无论是为了你自己还是你的客户，你都只能提出那些实际的，经得起检验的，来自于现实的观点。

去现场搜集最高质量的情报

商业问题的复杂在于，问题的发现者并不能准确地描述出问题真正的模样。
发现问题的唯一办法就是深入的收集和挖掘现场的第一手情报。
不过在搜集资料之前，要明确情报搜集的目的，因为只有了解了这一点，才能够提出真正有建设性的建议。

我们在面对问题的时候，不可在没有获得现场情报的情况下妄下结论。

只有情报信息充足了，经过筛选和分析，才可以做出正确的判断和决策。

确保解决方案适合你的客户

人的思维方式一般分为四种。

• 具象思维：借助于形象的语言或外向在头脑中进行联想的思维。
• 抽象思维：利用概念进行判断进而推理后得到论证后的结论的思维。
  抽象思维在某种程度上与逻辑思维相吻合，严密的抽象思维，具有逻辑性，推理性和论证性的特点。
• 直觉思维：建立在个人直觉的基础上，不经过推理和分析的过程就直接对认识对象下结论的思维方式。
  当然，直觉思维的建立并不是凭空而来的，它一般是建立在过去经验的基础上，从长期记忆中提取具有问题解决意义的知识体系。
• 创造性思维：跳出固有的思维模式，凭空产生创造力的一种特殊思维。
  创造性思维往往能够带来惊喜，让人获得创造性的成功。

上面四种思维方式是人最根本的思维方式。
虽然不同的人拥有不同的思维方式，但也只是某种思维方式在其思考过程中起到主要作用。
并不意味着它完全没有其他的思维方式。

在工作中，你会遇到不同的客户与不同的问题，你要根据不同的思维模式想出不同的解决问题的办法，确保解决的方案适合你的客户。

重视“成果”而非努力

在工作中，麦肯锡人重视工作效率，而非工作时间。
重视的是如何在最短的时间内高质量地完成工作。

工作中最重要的是成果的大小与劳动时间没有关系，你要学会掌控时间，做好时间规划，以此来提高工作效率。

分析问题

在识别问题的时候就已经会初步的分析问题了，这个步骤要做的是深入的分析问题。
关于怎么分析问题，这里有几条麦肯锡的建议。

用“鹰眼”进行分析

我们常常会被约束在自己创建的条条框框中。
比如在生活中，当有人向你抱怨周末晚上睡不着，周一早上会迟到，并向你征求改进意见时，你可能会根据自己平时的做法，给出周一早上定个闹钟的解决方案。
实际上你的解答对对方并没有帮助，因为他知道的问题并不是定个闹钟能解决的。

这时候就需要跳出自我视点，站在对方的立场进行思考。
这就是麦肯锡人麦肯锡工作法中常说的，鹰眼。

所以鹰眼是对可能导致该问题的原因进行综合分析。
这种原因，既包括了自我视点，也包括对方视点和第三视点。

在工作中，想要摆脱自我视点，有一个锻炼方法。
那就是经常检查自己是否在用自我视点看问题，并且站在一个更高的角度来审视自己。
为什么会用自我视点看问题？

如果你能经常进行这样的锻炼，就能拥有更加开阔的视野，并且摆脱自我视点，不再轻易地对别人提出的问题作出判断。
进而使用鹰眼成为自己分析问题的习惯，从而提升自己的工作效率。

SCQA分析

SCQA是搭建问题解决方案的整体框架。

• S是英文scene缩写，意思是情景或场景。
  在分析问题时，需要分析者将问题带入大家比较熟悉的场景之中，便于对照理解。
• C是英文conflict缩写，冲突。
  在行进之中，要表现出来一个或多个矛盾和冲突。
  这些矛盾和冲突，必须由后面的answer来解决。
• Q是英文question的缩写，意思是问题。
  分析者需要面对上述矛盾和冲突引出问题，及我们应该如何解决。
• A英文answer的缩写，意思是答案，就是最初的目标，为整套逻辑思考过程得出一个结论。

框架从一开始需要思考的就是情境。
商业不可能脱离社会存在。
因此无论何种商业状况，其一定是依托于某种情景而存在的：萧条、繁荣、行业整顿或技术革新……

接下来是冲突。
有很多冲突是在表面上显而易见的，但有些则不然。
它需要我们去归纳和发掘。
事实上，表面上的冲突很容易将暗藏在内的冲突掩盖起来。
因而发现和寻找冲突，对于整个思维框架是一种完善。

譬如某个企业既存在内部的问题，又存在外部的问题，这两个问题导致同一个结果。
我们在分析这个结果的时候，如果只看到外部问题而忽略内部问题及结果的问题，解决不完善就达不到想要的结果。

第三个部分是问题。
问题这个部分的意义在于，归纳出前面两项的结论，以及对结论进行必要性分析。
有些冲突我们需要解决，有些冲突则不需要解决，冲突需要着重来解决，有些冲突则只需要引导。

最后一个部分是答案。
答案可以包括为最终的目的提供指导，指出解决问题的方法，但也包括最终要实现的目的。

这个框架是一种以结果为导向的分析策略，其实质仍然是富有逻辑的思维方式。

使用这种方法的好处是，能够为整个问题的解决提供一条简便且清晰的逻辑主线，帮助去除很多没有用的信息。
这有助于节省分析问题的时间和精力，也能够帮助我们准确地为问题做好定位。

MECE法则分析（mutually exclusive collectively exhaustive）奥卡姆剃刀法则

MECE法则实质是对一个重大的议题，能够做到不重叠，不遗漏的分类。
而且能够借此有效地把握问题的核心并解决问题。
该分析方法强调在解决商业问题或其他问题的时候，我们要尽量理清自己的思路。
在保持思考的逻辑完整的前提下，避免因为任何原因而导致困惑和纠缠不清。

如果用两个词来形容MECE分析法的话，那么就是“相互独立”、“完全穷尽”。

MECE从你的解决方案的最高层次开始，分析出你所必须解决问题的各项组成部分。
当你觉得这些内容已经确定以后仔细分析他们，看一看他们是不是每一项都各自独立。
是不是每一项都可以清楚区分。
如果是的话，那么你的内容清单就是相互独立的。
然后再分析这一个问题的每一个方面是不是都出自所列内容的一项，而且是唯一的一项。
也就是说你是不是把一切都想到了？
如果是的话，那么你所列的内容就是完全穷尽的。

运用MECE分析法，最根本的目的是避免思维的以偏概全和逻辑混乱。
那么MECE分析法是如何展开的呢？

• 第一，确认问题是什么
  辨别当下所遇到的问题，以及分析分析问题所要达到的目的，才能着手去搜集资料，不至于漫无目的的东挑西选，让分析的逻辑变得混乱起来。
• 第二，寻找符合MECE分析法则的切入点
  寻找切入点的最佳方式是分析问题和目的。
  你希望通过资料来解决哪些问题得那样的结论。
  不过如果始终想不到明确的切入点，不妨先思考一个材料呈现的整体特征，再找出与之对应的概念。
• 第三，划分项目继续用MECE分析
  有的时候，我们虽然已经对资料问题或者答案进行了分类，但是可能分割的太过于宽松也有可能分割的不够严谨。
  此时我们需要用这个法则来解释分割的过程。
  如果能够继续细分的话，就一定要细分下去。
• 第四，确认分割有无遗漏错误
  必须审视分割的切入点是否合适。
  也就是有没有项目被错误的分割到了不属于它的框架之中，或者有没有重要的项目被遗漏。
  同时也要审视是否有些项目根本没有归属。

适用于业务分析的SWOT与五力

SWOT分析法具体指的是，以优势、劣势，机会和威胁来分析一件事的可行性。
实际上是将一件事的内外部条件、各方面内容进行综合和概括，进而分析出优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
在企业战略决策前景分析等方面有着非常重要的作用。

分析报告中该企业的优势、劣势、机会与威胁被全面地概括了出来。

你可以一目了然的看出问题都出在什么地方，需要从什么地方去着手解决问题。
清晰、条理性、针对性、对比性，这便是SWOT分析法则的优势。

对比两种事物的优缺点是很容易的，但是分析事物的内外部环境并不容易。
由此便引出了另外一种分析工具：波特五力模型。
企业的战略环境可以分为五种力量来进行分析：进入壁垒，替代品威胁，买方议价能力，卖方议价能力，以及现存竞争者之间的竞争。

情境分析

看问题的时候，我们一定要从大处着眼。
以“起因->经过->结果”的逻辑线来认识问题的出现。
以“历史->未来”的逻辑线来分析问题的根源。
以“部分->整体”的逻辑线来观察问题的环境。
这能够帮助我们掌握事物的全貌、无死角的分析问题。
所以我们要学会情境分析，并预想所有可能发生的事。

思考组织策略的7S
7s模型包括：

• 结构structure
• 制度systems
• 风格style
• 员工staff
• 技能skills
• 战略strategy
• 共同价值观shared values
  是指企业在发展过程中，全面考虑的各方面情况。

组成模型的要素可以分为硬件和软件。
其中，战略结构和制度可以被称为企业成功的硬件。
风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功的经营的软件。

麦肯锡人用7s模型提醒管理者，在企业发展建设的过程中，要用综合全面的眼光去考虑企业的整体情况，综合掌握和实行好这七个方面写才能获得成功。

AIDMA分析模型

AIDMA营销法则是指，消费者在接触的营销信息到发生购买行为之间，大致要经历五个心理阶段：

• 引起注意attention
• 产生兴趣interest
• 培养欲望desire
• 形成记忆memory
• 购买行动action

企业主要利用大众媒体，用自己的节奏带动和引导观众的心理情绪，进而引起消费者注意。
让他们对产品产生兴趣和购买欲望。
产生购买心理后，消费者会一直记住记住产品，最后会达成购买行动。

SO WHAT/ WHY SO分析原则

金字塔原理采取的是问题/回答的模式，这种模式的好处是将问题一层层的向下拆解，最终形成完整的链条。
但是金字塔原理也有一个局限，那就是每当一个环节产生逻辑上的疑问。
为什么是这样？要怎样才能实现这一点？
就必须再向下一层寻找答案，并且将论点依照逻辑的顺序在进行排列。

这个问题导致了一个现象的出现，那就是一旦无法从准备的材料中获得有利的论据，或者有用的结论时，整条逻辑线就会被切断，至少是会被弱化。
正因为如此，分析时还必须使用MECE分析法则。
但在使用MECE分析法之外，分析员还需要从不断整理好的材料中找到两个问题的答案。
这两个问题是：到底是怎么回事儿？真的是如此吗？
而就这两个问题的分析工具就是SO WHAT/ WHY SO分析原则。

SO WHAT是自下而上的，意思是这些东西都被代表了什么。
它需要你对于列出的各种材料做到透彻分析，理清各个要点之间的逻辑关系，并检查论据是否能够支撑上一个论点。

WHY SO则是由上而下的讨论，问题是为什么会如此。
它需要你对上一层的结论进行分析，确认结论是不是真的有论据推导而出。
换句话说，他需要你检查与上一层的观点之间是否真的有因果关系。

解决问题

你需要在这步做的主要是提出解决方案，并且告知问题相关者。

演示汇报

把汇报系统化是汇报取得成功的关键。

系统的汇报，再加上不懈的努力，争取关键决策者的认可，你的建议或者成果更易于被接受。

图表

“文不如表，表不如图”。

图表能够在繁杂的数据中，使接收者快速地挑选出有用的信息，化繁为简，节约陈述时间。
管理者适当利用流程图可以安排人员划分，明确目标和找到解决问题的根源，给工作带来极大的便利。

当然这一切功能的发挥都要建立在合适的图表之上。

让客户团队站到你这边来

麦肯锡对于分歧的原则是：欢迎分歧，理解分歧，平等对待分歧，并寻找共识化解分歧。

想要赢得客户的心，首先要让客户明白你存在的价值。
你究竟能为他赢得多少利益。
把“我”的事业变成“我们”的事业，让客户与你站在同一战线，为你们的事业提供资源与支持，最终实现双赢。

如何应对客户团队中的挑剔者

过分挑剔者有两种人。
一种是完美主义者。
这种人除了对自己严格要求标准很高以外，还经常处处严格对待别人，总爱挑别人的毛病。
第二种人对别人挑剔的原因是因为他们的嫉妒心。
此类人争强好胜，他们会把自己的朋友、同事、同学甚至是亲人都放在竞争者的位置。
他们一般不会采取积极的行动，努力赶超超过他们的人，他们只会对他们的敌人处处为难挑剔。

在工作与生活中和挑剔者一起共事，这样的事情是不可避免的。
改变不了别人，我们就改变自己。

我们可以从以下方面学习。

• 第一，不要争辩，保持沉默。
  对于一个爱挑剔的人，千万不要直接与他争执。
  如果你和他们理论只会把事情变得更糟。
  既然语言不能解决问题，那么就先保持沉默。
  保持沉默并不意味着理屈词穷。
  因为有时候沉默比争辩更有力量。
  所以面对挑衅和挑剔，你不要气愤，要冷静下来，用沉默来代替一切。
• 第二，给对方表现的机会。
• 第三，赢得他们的信任。
  信任是沟通的桥梁，也是建立良好人际关系的基础。
  与挑剔者相处时，你要做到不断的完善自我，不要被他挑出你的毛病，一旦被他们抓住你的缺点不放，想要重新获得他们的信任和赞同就很难了。
  要想获得他们的信任，就要真心接纳他们，认可他们。
  这样你也会获得他们的认可。
• 第四，赞美他们，满足他们的需求。

对待挑剔者，在工作中要运用合理的方法与他们进行沟通，赢得他们的认可就是你成功的体现。

所以要多学习和积累这些解决问题的方法，来实现高效工作。

方案说服力较弱时，加入假设作为支撑

结论缺乏说服力会导致整个思考脉络的崩溃。

如果我们想让逻辑脉络中的结论更加有说服利，就要运用假设来加以论证，以此来支撑我们的方案，得到公司的支持。

合理的假设与逻辑思考的重要性是不言而喻的，但是有两点是需要注意的。

• 第一，假设必须符合实际情况，是实际情况的未来延伸，只不过现在还没有发生而已，有一定的必然逻辑必然性。
  如果假设没有逻辑必然性，那么实际上就是在乱用假设，结果就是让你思考脱离正常的逻辑，而进入空想的道路当中。

• 第二，逻辑思考不能够全部都由假设来支撑，必须有同样的事实作为支撑。
  全部建立在假设上的结论，即便发生的概率超过99%，仍然有1%不发生的可能，这也是不够严谨的。

总结

这个步骤并没有在相关的书中看到方法介绍。
但是我有些想法想要分享给大家。
当问题解决后，你是否认为这件事情就翻篇了呢？
有没有种虎头蛇尾的感觉呢？

以下几个问题可能会帮助到你对这个步骤有些更深的理解：

• 解决方案真的解决问题了吗？
• 解决方案的执行效果怎样？有指标量化吗？
• 这个问题的特征是什么？
• 这个解决方案适用于同样特征的问题吗？
• 针对类似的问题，如果修改解决方案可以得以解决？
• 解决方案可以优化吗？

针对开篇提到的那个“魔鬼的步伐”的问题，我们也进行上述几个步骤的演练。
篇幅有限我就简要的说一下是怎么解决的。
（不过，这个问题本身也不复杂，至少比企业改革重组简单多了）

已经有有经验的跑友分析出，八成是GPS的问题。
接下来分析可能导致GPS问题的原因，使用MECE分析法。
这种原因可能有三类：环境信号、APP、手机（手机又包括系统和品牌即软件和硬件的原因）。
（那啥，人品问题我们就暂不讨论了）

那么我们接下来要做的就是一一排除。
基于成本的考虑，我们首先建议更换一个APP，同样的时间跑同样的路线。
如果排除，则接下来就使用自己换个路线或者换个时间去跑跑。
如果排除，则接下来借朋友的其他牌子的手机或者苹果手机（因为他的是安卓系统），同样的时间跑同样的路线。

我不知道他最终怎么解决这个问题的。
但是总结下来，我们发现解决方案其实是可以优化的，比如他可以带着N多个手机去同样的时间跑同样的路线，这样一下子就排除或确认了两种场景。

写在最后：
我们总会发现用户的期望很多，而管理用户期望是一个很高深的课题。
但是，最重要的是关注用户最关键的期望，关注他最迫切去解决的问题。
信息化并不是万能的灵药，也不是一步登天的工具。
我们在用信息化的手段解决用户问题的时候，接地气、循序渐进更加重要。
当然，这点需要我们去引导用户达成这样的共识。

嗯，你可以将上述方法任意扩展到其他领域。
比如处理个人问题、家庭问题、工作问题、生活问题……
但是道德问题和三观问题估计无力涵盖，大概是因为没人会认为自己的三观和道德是有问题的吧？

上文中的关于麦肯锡的部分主要摘自《麦肯锡经典工作法》。
讲真，不推荐这本书。
感觉没有诚意，东拼西凑不成体系。
倒是作为补充，尚可。

这是我今年读的第15本书。
小婧是一名行走在产品路上的资深业务分析师（BA），如果想与我同行，就请关注我吧！