发现、诊断、解决问题
组织中经常存在做一些应该由下级部门履行职责的错误。为什么说诊断这个错误哪些的重要？而且为什么有些领导在这个错误中而不自知？我们也有时会发现组织中即便存在这样的错误，部门依然能够完成任务。这里面有个隐性的问题需要我们认真对待这个错误1）即便有大量的产出不也意味了上级完成了应该完成的重要工作；2）团队运行在降低这意味着成本在增加；3）下级没有得到正常的职业发展，无法从工作中锻炼自己的能力，提升自己的技能，这也是人才流失的一个原因。因为上级侵占了他们直接下属的职责。那么问题的根源在哪里？
133）懂得如何有效发现问题。因此：
134）时刻牢记在第二部分阐释过的五步流程。（估计你看到这儿，哪五步肯定是忘记了，因为你从未有实际操作过。这些原则只有在实践中反思，才能有所收获。不要凭空想象，实际情况要比书中讲的复杂的多，即便是一个小公司也不例外）。
135）要认识到，发现问题是优秀管理的第一步。这是生存法则，如同在丛林生存一样，如果不具备发现周围危险的能力，最终会消亡。那么能够及时发现问题，解决问题，并能够执行方案的管理者才是最优秀的。
136）要理解，问题是提升的动力。问题就如入投入蒸汽火车头中的煤炭一样。因为只有燃烧这些煤炭——例如：创造和执行解决方案——推动我们进步。问题通常是表面形式，他们能够提供一些线索，不要放过任何一个小问题，找到他们的根本原因，彻底消除问题，进而做出调整，这一过程帮助我们快速向卓越进步。因此，发现问题应该让我们兴奋，因为这意味着我们又找到了一个提升自己的机会。
137）你需要观察事情在预期之上还是在预期之下，确保你的员工也有此观察力。这需要整合能力。
138）不要容忍问题。经常会发现有一些人对待问题，视而不见，习以为常。有可能是他们没有勇气做出改变，也有可能他们不知道如何改变，更有可能是认为这是传统，是客观原因，是无法改变的。这些对待问题的态度都非常糟糕。如果他们不知所措，那么他们就应该寻找帮助，找个合适的人商量对策，做出相应的改变。如果还不行，那就应该将问题向上级汇报。
139）“品尝汤的味道”。一个称职的餐厅老板应该经常尝尝自己家的餐馆做的菜的味道。然后以自己的口味来判断菜好不好吃。同样，一个好管理也一样，需要体验自己的产品，及管理方式带来的效果，这需要管理者具备换位思考能力。
140）找尽可能多的人手一起来发现问题。人有视角盲区，当然也存在思维盲区，鼓励更多的人帮助发现问题，这比一个人独自发现问题好得多，也更不容易忽略问题。鼓励员工提交问题，并对员工提交的问题进行认真的研究。这一过程能够帮助我们发现更多的问题，吸取更多的观点，也能帮助和员工达到意见一致。
140a）“拔出瓶塞”。确保员工积极提交问题，是上级的责任。
140b）将投诉作为员工义务来进行。要求每个员工建立这样的思维框架1）这个有错吗，错在什么？还能更好吗？2）这个问题值得拿出来讨论吗？3）如果认为提出的问题不会进行讨论，那他们会将问题升级吗？
140c)领导者必须鼓励不同意见，不偏不倚，思想开放。我们所做的只是为了发现真相，这样对谁都有利。
140d）与某项工作接触最密切的人应该最了解该项工作，或者至少有值得你借鉴的观点。因此，这些人对于促进提升是很重要的。
141)参照你的剧本，比较电影情节的发展，通过这种方式来发现问题。将自己的预期与实际情况对比，发现两者之间的差距，从而做出修正。
142)不要使用模糊的人称“我们”或“他们”，这样做会掩盖个人责任。请使用具体的人名。到底谁是“我们”、“他们”？具体是谁犯的错，又是谁干的好？一定要使用具体的人名。不能用模糊的表述来掩盖某些人的错误。在点名时，最好能够提醒他“犯错能促进学习，是好事。”
143)具体问题要具体对待，不要一开始就过于宽泛。比如，不要说“总监没有与业主项目经理进行很好的沟通。”请使用具体一些的语句。指出哪些总监没有做好，为什么说他们没有做好。先从具体问题下手，再试着观察行为模式。最佳的诊断方式是在看人之前先看他的工作。弄清楚已经完成的工作以及那些被忽视或没有做的关键工作。对已经实现或没有实现的目标进行对比。有了这个对比，就可以看清某人对重要工作的态度，即工作理念。
144）工具：
使用以下工具来捕捉问题：问题日志、计量图表、调查问卷、清单、外部咨询，以及内部审计。
1）问题日志：应该记录那些问题呢?答案很简单，即记录下所有出错的地方。问题日志就如同摄像机一样清晰记录每个问题，这样可以保证不遗漏每个问题，同时也可以保住可以找到问题的源头。当然从问题日志中寻找问题根源需要开展更深入的探讨。在日志中，还记录每个人对于问题的贡献，并在旁边记录解决问题过程的表现及优缺点。随着记录的越来越多，还容易摸清解决问题的模式和思维框架，更容易摸到问题的根源。除了用问题日志来捕捉问题，也可以用他对问题进行分类和统计数量，之后可以作为某项工作的标准。当使用问题日志时，最大的障碍就是有员工认为它是记录员工缺点和过失的小本本，是责备员工的工具。我们应该明白问题日志的重要性，它是我们不断寻找真相，提升自己的重要工具。为了做到这一点，需要我们惩罚不使用行为，以此鼓励员工使用它。如果出了问题了，问题日志里没有记录，那么相关人员就要受到严格的惩罚。如果问题日志里有相关记录，则可以表扬或鼓励。总之，我们查找问题根源，一定要个人问责。
2）计量图表：图表能直观的体现员工、团队和系统的表现。我们要保证图表数据的真实性和及时性。如果能够保证及时准确，我们就能够清楚的看到员工在做什么事，进度如何。我们甚至可以通过图表来进行管理。但是，不要过度依赖图表。我们需要做的是观察图表，提出问题，分析问题。还请记住，任何针对单一图表做出的判断会带来偏差。我们需要收集足够多的数据来建立模型。当然，为图表提供数据的人必须能够给出准确的评估，促进评估准确性的方式多种多样，这儿有比较简单实用的两种：一是我们需要检测评估者是否使用批判的眼光对待的评估，而不是老好人，可以看看每个评分者给出的平均分。如果平均分给出的过高，则说明评分者太过宽容。二是使用强迫排序，即对所有的员工表现进行排序，由最好的排到最差的。通过这两种方式可以得到更有价值的数据。
3）调查问卷（包括公司内部调查问卷及客户调查问卷）。
145）最常见的无法观察到原因的问题是“温水煮青蛙”问题。习以为常，视而不见是对待问题最坏的习惯。而且这种习惯带有很强的感染性。
一旦接受了第一次看起来非常令人震惊的坏的事情，我们就会想办法去适应她，而是思考如何改变他。
146）在某些情况下，因为某些问题实在难以解决，人们不得不接受那些不可接受的问题。但是，解决那些不可接受的问题其实要比不解决它们更容易，因为不解决它们，将后患无穷。因为有些问题带来的长期压力、焦虑、注意力的分散让人无法忍受，甚至可能带来工作效率低下，最终无法完成任务，最后可能会被开除。
请记住管理者的首要原则之一：要么想办法解决问题，解决不了就升级问题。寻求解决方案。这一过程可能需要反复多次，但没有比这更好的替代方案了。
146a）已经拥有有效周密的解决方案的问题与那些没有解决方案的问题天差地别。问题严重程度的级别划分如下：1）没有被发现（最坏）；2）发现了但是没有解决方案（稍好）；3）找到了周密有效的解决方案（很好）；4）得以解决(最好）。第二情况比较容易打击员工的积极性，那就是发现了问题但是没有解决方案。因此将问题进行分类，可以帮助安排重点工作。
147）通过诊断分析来理解问题症结所在。因此：
148）要认识到所有问题只是其根本原因的表征，所以要通过诊断分析来理解问题症结所在。不要想当然的认为一次就可以把问题彻底解决。问题是制度的产物，而制度由其模式和人员构成。如果制度模式和人员都没有错，那结果必然会不错。所以当我们遇到问题时，应该分析制度模式和人员，以此确定失败的原因。
149）要明白诊断分析是发展公司和建立良好人际关系的基础。和员工一同保持探寻真相和协作的精神共同解决问题，这样能帮助我们更好地找到问题产生的原因，进而解决问题。同时，通过共同的协作，也能和员工之间相互理解，展现自己。也了解员工的特质，也能在相互帮助中共同成长。共同解决问题是建立深厚人际的基础，也是必经之路，它不仅仅是一种良好的管理方式，更是共同成长的基石。因为整个处理问题的过程，避免了自上而下决策上的失误及自下而上信息的失灵。
150）诊断分析时要问自己以下几个问题。1）询问经历过这种问题的人：你有过哪些次不好的体验？2）询问该领域的管理者：制度要求明确的负责人是否确定，此人能否清楚的描述制度预期的效果，对比预期与事实之间的差距，弄清每个环节的负责人。不要模糊个人责任，要落实到人。3）询问负责人：关于制度运行预期的思维蓝图是什么样的？ 4）询问负责人：问题出在哪里？是制度设定（即谁应该做什么）？还是人员在这种设定下的表现？若制定中规定的步骤都有执行，那么就要问，该制度设定是否合理？若合理，那么，又存在那些问题？5）询问相关人员为什么选择用这种方式处理问题。这个问题的直接原因有哪些（比如应该执行的没有执行。）直接原因可以用动词来体现，比如，“张伟做了某事”。根本原因是什么？根本原因应当以描述形式出现。即人员缺少经验或能力不足，制度设定存在缺陷等。换句话说。根本原因不是行为也不是反应——而是事实原因。中间的询问不应该害怕得罪人。6）询问相关人员：这个问题是否和以前的惯例不符（是、否、不确定）？系统性的解决方案是什么？人员、制度、职责这些方面需要做出什么样的调整或改进。
151）要谨记根本原因不是行为原因。要想找到根本原因，就需要不停的问“为什么”，并检视人员方面出现的问题。事实上，大多数问题是由某人来决定由某种方式进行处理，所以绝大多数问题的根本原因，可以追责到具体的人身上。一旦将问题归结到个人身上，我们就需要问这个人为什么会犯错。这样才能找到根本原因。比如
·该问题源于不良编程。·为什么编程不良？·因为张伟没有把程序编写好。·为什么张伟没有把程序编好？·因为它没有经过良好的培训，而且程度写得太急了。·为什么张伟没有经过良好的培训，他的上司在知道张伟没有经过良好培训的情况下还让他负责这项工作，还是不知情？·根本原因最终要归结到人员或制度设定方面，所以根本原因通常用形容词而不是动词来描述。
152）找出五步流程中哪一步失败了。这五步流程是：设立目标→发现问题→诊断分析→设定→执行任务。如果一名员工工作失败，那么他要么是缺少培训，要么是没有能力。是哪个方面的问题？是五步中的哪一步失败了？不同的流程需要人员具备不同的能力。1）设立目标：这一流程要求员工具备全局观、远见、以及和团队一致的价值观。2）发现问题：这一流程要求员工具有很好的洞察力，能够敏锐的发现问题，综合信息处理能力，以及对发现问题的零容忍的态度。（有些看到问题却觉得没有什么，也没有动力去解决问题)当然有远见的员工，对这个步骤很有帮助。3）诊断分析：这一流程要求员工逻辑清晰，做事果断，思想开明。尽管有时讨论解决方案有难度，但必须能通过开诚布公的讨论来寻找真相。4）设定：这一流程要求员工有创造性解决问题的能力和形象化目标的能力。5）执行任务：这一流程要求员工具有自我约束力和决断力来推动方案的执行。我们要做的就是找出这五步中哪一步经常出问题；然后判断员工缺少哪种能力。
153）要做好诊断分析，需要深入讨论，共同协作，态度诚恳，只有这样才能触及问题真相。切忌不分析问题，就依据所谓经验，想当然的给出结论。这样做很可能找不到问题的根本原因所在。不要骄傲自大（不是弱小和无知而是傲慢）。我们对于发生的问题都有自己的分析和看法，但也需要我们将看法和他们共同讨论来验证自己的看法。与他们保持开放的心态，便能够深入的分析，促使更多的人去寻找行之有效的方案或是通过讨论你最终得出自己的结论，并用于设定阶段。这样做的好处，将来在方案执行阶段，能够帮助我们——参与讨论的人都能找到根本原因所在。
154）要记得诊断分析应该有结果。当然结果不一定非要达成一致不可，但至少提出对根本原因的猜想，并且需要明确未来应采取何种措施阻止问题再次发生，或者继续收集信息，找寻根本原因。
总结五点业绩糟糕的原因：1）缺少发现、分析、诊断解决问题的能力；2）下级职责界定不清晰；3）指令下达不明确，沟通匮乏；4）缺少相应的反馈机制；5）不公正对待团队每一个人，偏袒某些对象。
未完待续……原书更精彩。免费下载。
