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绩效改进中设置的重要时间检查点或项目关键节点，称为“里程碑”。通常一个里程碑需包括三个要素:1.对要达到的目标进行一般性描述；2.要达到的目标是可测量的；3.预计一个可完成的...

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先导性指标，又称“先导指标”是经济学中的概念，是预测市场未来趋势的经济指标。在企业管理中，先导性指标是与公司的销售同方向，并比公司的销售更早变动的其他时间序列，公司可利益一个...

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对可能的干预措施进行筛选时，通常考虑5条标准: 1.需要性:该措施所针对的问题或机会是需要被解决或把握的。 2.适当性:该措施能够解决现在的问题或达到期望的目标。 3.可行性...

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在设计干预方案时，首先应考虑运用工具或方法使得绩效结果更快更好的达成，并在运用工具和方法时，原先的工作变得高效、简单。先技控再人控，技控就是从工作环境思考，如何帮助员工改进绩...

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绩效改进遵循的是一个系统的过程来决定哪些因素有助于改进绩效，哪些因素起阻碍作用。从不预先假定，会考虑是否存在以下情况: 人们已经获得了相关信息，且信息通俗易懂。后续行动能增强...

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在对可能的干预措施进行筛选时，要考虑5条标准: 1.需要性，该措施所针对的问题或机会是需要被解决或把握的 2.适当性，能够解决现在的问题或达到预期目标 3.可行性，现有的时间...

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组织中非常常见的是，急于寻找解决方案，在未找到问题根源的情况下就按照专家的建议行事。慢慢地，管理者会发现，只有采取以事实为依据的解决方法，才能真正提高绩效。组织变革必须面对的...

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干预措施是有目的的、有计划的行动方法，是干预方案的组成部分，其目的在于影响人们的行为进而改进组织绩效。针对产生绩效差距原因的不同，相匹配的干预措施也不一样。按照干预措施的影响...

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干预方案是一套用于减少或消除期望目标与实际绩效之间的差距的计划和方法，基于前期的绩效分析和原因分析，由一系列针对差距根本原因的方法组成，最终达到改进绩效的目标。有三点区别于解...

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培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传统、信息传递、信念传递、管理训诫行为。所以只有当员工缺少知识、技能、不清楚标准、信息，缺乏信念的时候，才需要培训。培训可能只能解决...

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比较分析法是用观察到的事实来对比，找到偏差，并分析原因的工具。主要对比四个方面: 性质-发生了什么？ 地点-问题发生在何处? 时间-问题发生在何时? 范围-问题的程度。 当涉...

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鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，是透过现象看本质的分析方法。使用鱼骨图分析通常有三步: 1.确定大要因“大骨”。面对大的绩效改进项目，通常从“4W”着手，即“世界、工...

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原因分析步骤: 1.全面罗列，运用诊断工具发现可能的原因。以吉尔伯特的行为工程模型为基础进行分析。 2.分类补漏，应用工具查缺补充。可使用“4W模型”。 3.排除无关，运用方...

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原因分析是找到过去、现在或未来产生绩效差距根本原因的过程。差距的现象常被误认为是问题的原因。若是对原因分析没有深入点了解，不知道它是如何影响员工、工作，或工作场所的，据此选择...

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差距分析是改进绩效、提高绩效的第一步，需要通过差距分析确定绩效改进机会的类型，为原因分析、干预措施的选择或设计等阶段奠定基础。通常有6种差距:现状积极的、现状中性的、现状消极...

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设计问卷时要提高问卷回复率、有效率和回答质量，设计问题应遵循原则: 1.客观性原则，即设计的问题必须符合客观实际情况。 2.必要性原则，即必须围绕调查课题和研究假设设计最必要...

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观察法最常用于: 1.对实际行动和迹象的观察。例如调查人员通过对顾客购物行为的观察，预测某种商品购销售情况。 2.对语言行为的观察。例如观察顾客与售货员的谈话。 3.对表现行...

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访谈法提问需要做好三个层次的工作: 1.提问前设计好访谈提纲，即做好准备工作，想问哪些方面的问题，得到哪些方面的答案。 2.提问中要适时适当地问，注意观察被访谈者的思想和情绪...

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环境分析是一个用来确定现实环境中哪些因素可以支持绩效并对这些因素进行优先级排序的过程。环境分析的目的是评估组织的内部和外部实际正在发生什么，以便更好地了解人们行为的原因。通常...

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画好关键价值链需要做到:1.关键价值链的先导指标必须和结果直接相关。2.一般关键价值链只有两种类型，业绩结果与流程效率。3.一个业务结果的关键价值链中的先导指标之间的关系是线...