简单五步,让你成为解决问题的高手

你有没有发现一个现象:

有一类人,他们没有专业知识,却对任何问题都有思路,而且聊起来头头是道。

比如,麦肯锡的精英们,他们往往没有专业背景,却能为不同行业的公司做重大决策。更不可思议的是,这些人在事业成功的同时还能活出个人生活的精彩。例如,麦肯锡毕业生冯唐。读过《冯唐成事心法》这本书就知道,他是医学博士,战略咨询师,投资者,知名作家,还是书法家。

再比如,有一位麦肯锡校友,是外籍高管网络作家,同时又是顶尖的画家和钟表匠人。

再比如,还有一位麦肯锡员工,不仅做投资,而且还开酒吧,自己当老板,兼爵士乐歌手。

......

这怎么可能呢?他们到底是如何轻松跨界的?

其实,这是因为他们有一套体系化解决问题的方法。这个方法超越了具体产业或者项目背景,具有十足的普适特性。也就是说,他们完全不需要了解特定问题的背景,遇到问题,只要一上框架,就能得出放之四海而皆准的标准答案。

那么,这套体系化的方法是什么呢?《麦肯锡的结构化思维:如何想清楚、说明白、做到位》这本书,将为我们提供答案。

这本书的作者周国元,就是出自麦肯锡的跨界高手。他是模米咨询的创始人,曾任职于麦肯锡、安永等多家国际知名咨询机构,还担任过大型央企投资平台的董事总经理,负责海外并购;也曾是线上英语平台Uabc联合创始人兼CEO。他还是高级管理人员培训导师,其战略思维课程深受企业欢迎,学员遍布阿里巴巴、京东、百度、联想、蒙牛等全球知名企业。

在书中,作者详细阐述了麦肯锡精英成功跨界的秘诀--结构化战略思维。全书共分为四部分:结构化战略思维的概念、结构化战略思维的四大原则、新麦肯锡五步法、结构化战略思维需养成的10个习惯。

其中,最吸引我的是新麦肯锡五步法。这是结构化战略思维的综合运用,也是跨界解决问题的万能框架。

新麦肯锡五步法分为:定义问题、结构化分析、提出假设、验证假设、交付。

01 定义问题

所谓定义问题,就是把问题的定义和边界弄明白,回答”我们到底在解决什么问题“。

比如,这本书一开始,就定义了”结构化战略思维“,给出了”结构化战略思维“的概念,分析了它的两个特征:用结构化的手段、站在战略思维的高度。接着,又讲述了”战略“和”战术“的不同,”战略思维“与”专家思维“的不同。让我们明白了解决的是什么问题,而不是什么问题。

定义问题几乎是解决所有问题的第一步。这样做的目的,是确保行动方向正确,解决了正确的问题,才能得到想要的结果。然而,实际中,人们遇到问题,往往不假思索地解决眼前问题,结果治标不治本,忙碌半天,问题还在。

比如,某博物馆的外墙经常有严重的腐蚀,维修人员的处理方法就是”对症下药“,涂刷新的油漆。结果,每涂完一次,过不了几天腐蚀又会出现,于是,他就再去涂一遍。这就是解决了错误的问题,不管如何努力,问题依然存在。

那么 ,如何定义问题,才能确保解决正确的问题呢?

定义问题需要三步:

1. 要有追问问题本质的意识

很多时候,呈现在你面前的问题,经常看不到问题的根源。如果只看一眼就冲动去解决,往往治标不治本,无法彻底解决问题。所以,面对问题时,不要急于去解决,而是要养成一个习惯,问自己:这个问题的本质是什么。

比如,前百度副总裁李靖(李叫兽),一向以深度思考著称。他就有一个口头禅:这个问题的本质是......

2. 追问“为什么”,发现本质问题。

所谓本质问题,就是解决了这个问题,之前问题的表象就会发生根本性的改变,而非“拆了东墙补本墙”的暂时缓解。

比如,还是博物馆外墙腐蚀的问题。有一天,博物馆的主管发现了,开始寻找原因:

为什么外墙腐蚀严重?调查发现,原来是清洁人员在洗墙时用了一种高腐蚀度的清洁剂。

那么,他为什么要用高腐蚀度的清洁剂?调查发现,原来是因为墙上经常有很多鸟粪,用一般的清洁剂洗不干净。

那么,为什么墙上有很多鸟粪?调查发现,原来是因为墙上有蜘蛛,这些鸟是以蜘蛛为食的。

那么,为什么墙上有蜘蛛呢?因为墙上有很多小虫子,而蜘蛛以小虫子为食。

那么,为什么墙上有很多小虫子呢?原来墙上有几扇窗子,会引来趋光性很强的虫子。

想到一旦解决了 窗子透光的问题就能一劳永逸,于是,主管判断出本质问题是:如何让窗子不透光。

这样,我们就找到解决问题的方向。

3. 梳理问题的特殊性

任何一个问题,都有它的特殊性,比如,问题的背景,成功标准,边界限制条件,责任人和资源等等,这些特殊性直接影响问题的答案。

例如,问题是如何进行时间管理,对于已获成功的巴菲特来说,每天都有人主动与他接触。所以,他的方法就是专注重要的事,不参加社交活动。而对于初大学毕业的年轻人来说,方法就不同,他们需要了解不同的机会,接触不同的人,所以,不参加社交是不合理的。

因此,每一个问题,都包含了两点:问题本身、问题的特殊性。

那么,问题的特殊性包括哪些呢?

书中给出了六点,它们需要符合着SMART原则,即:具体、可衡量、能落地、相关、时间性强。

① 问题大背景:弄清问题大背景,可以让我们从全局角度看待这个问题。

② 最终的验证标准:具体且可衡量的验证标准,可以让我们有明确的努力方向,而且,问题解决后也便于验收。

③ 问题的边界:明确问题边界,可以防止问题的范围蔓延,资源管理失控。

④ 解决问题时的限制条件:问题的解决方案,可能不止一种。明确解决问题的制约因素,才能选出最合适的解决方案。

⑤ 相关人员和责任人:明确相关人员和责任人,才能在后续的分析和解决问题的过程中,容易追踪问题解决的进展。

⑥ 能调配的资源:资源分为内部资源和外部资源,只有明确了哪些资源是可以使用、如何使用,才能充分利用资源、解决问。

经过以上三步,我们就定义好了问题。接下来,我们就要对确认好的问题进行结构化分析。


02 结构化分析

所谓结构化分析,是指自上而下分析问题时,把问题按照无遗漏、无重复的原则,逐层切分成更细节的部分,使问题变得可以解决。

结构化分析最大的优点,就是能把复杂高深、看似无解的问题,通过层层切分,带领我们全面、理性的思考,发现解决问题的初步思路。

比如,问题是“一家企业如何转型”,就可以拆分成从三个层面来看这个问题--人、系统和流程。然后,人可以按照人力资源管理的角度再去拆分,系统可以按照系统功能继续拆分,流程可以按产品生命周期继续拆分....这样,就可以有初步的解决思路了。

那么,具体要如何切分问题呢?

首先,切分问题必须遵循无重复、无遗漏的原则。

比如,人分为男性和女性。人=男性+女性,就是无遗漏。男性与女性之间没有交集,就是无重复。如果将人分为成年人和男性 ,就有遗漏,因为人>成年人+男性,遗漏了人当中的女性未成年人。也有重复,因为成年人与男性有交集,成年人中有男性,男性中也有成年人。

其次,切分问题有四个方法公式法、子目录列举法、流程法和逻辑框架法

① 公式法

公式法就是利用公式切分问题。

比如,问题是“如何提升公司利润?”就可以利用公式: 利润=收入-成本,来切分。问题就变成了提高收和降低成本,然后,再继续切分直到问题解决,如下图。


② 子目录列举法

子目录列举法,就是按照无重复、无遗漏的原则列出子目录来切分问题。

比如,问题是“降低可变成本”,就可以按照人力、原材料、研发和市场这4个子目录来切分问题。

③ 流程法

流程法就是把问题按照某种流程步骤串起来。比如,问题是“如何提升净利润?"就可以按照产品的生成流程切分为:研发、生产、市场和销售、售后服务。

④逻辑框架法

逻辑框架法,就是按照逻辑叙述常见的粗线条判断框架。比如:内部vs外部、主观vs客观、优点vs缺点,等等。

切分了问题,我们就对解决问题有了初步思路。接下来,我们就要提出假设。


03 提出假设

达尔文说:

我一直努力地保持头脑清醒,一旦事实证明错误,我就能够放弃任何假设,不管我多么喜欢这个假设。

提出假设,就是根据已有的有限数据,按照逻辑推理提出猜测。

那么,如何提出假设呢?分为两步:

1. 头脑风暴,收集数据。

头脑风暴是提出假设最常用的解题工具之一。它是采用一种非正式的讨论方式生成关键思路或观点。头脑风暴既可以应用于针对问题的整体,也可以应用于聚焦细节层面的主题。

头脑风暴与一般业务研讨有明显的区别。在一场头脑风暴会中,麦肯锡核心项目团队一般有3~5人,外加其他参与者,理想的人数应控制在3~8人之间,以确保讨论中的互动和个人贡献的最大化。在麦肯锡战略项目小组中,头脑风暴(Problem Solve,PS)几乎是每天都发生的小组活动。

头脑风暴遵循3个原则:

①  “差异”。这是对假设本身的要求,同时也是对头脑风暴参与者的要求。头脑风暴鼓励不同的视角,所以,麦肯锡在招聘时就有意识地避免同质化。

② “平等”。这样才能保证头脑风暴参与者破除壁垒,不受限制地阐述自己的看法。在讨论中没有任何“愚蠢”的假设,也没有“更重要”的假设,头脑风暴是一种“对事不对人”的百家争鸣。

 ”发散“。头脑风暴要有创造性。提出的假设可以是天马行空“发散”思维,越是盒外思维就越能挑战已有的固化思维,带来突破性创新的可能。

2. 用逻辑推理提出假设

可能你会问:为什么要提出假设,而不是直接给出答案呢?

因为逻辑推理也有陷阱。反复提出假设、验证假设,正是为了规避这些陷阱。

下面,我们来分析提出假设的推理方法及其陷阱。

两个推理方法:归纳法和演绎法

通过头脑风暴收集到部分事实依据后,我们往往会用归纳法和演绎法推理,得出初步结论。

所谓归纳法,就是从“个别”上升到“一般”的方法,即从个别事实中提炼、概括出一般的原理。

所谓演绎法,就是从“一般”到“个别”的方法,即从一般原理推理出个别具体的结论。

归纳法和演绎法是方向相反的两种逻辑推理方法,归纳法通常是演绎法的基础,作为演绎法出发点的一般原理往往是通过归纳法得来的;演绎法是归纳法的前提,为归纳法提供理论指导和论证。

比如,我们看到的第一只乌鸦是黑色的,第二只乌鸦也是黑色的,直到看到的第N只也是黑色的。之后,也没见过其他颜色的乌鸦。于是得出结论:乌鸦都是黑色的。这就是归纳法。

归纳法的逻辑陷阱就在于,在有限的资源情况下,我们永远无法查看所有可能的个例。当人们选择性地或不成比例地罗列某种情形,它就容易成为误导的工具。

比如,某只股票在过去一年表现一直很不稳定,股价上涨的天数和下跌的天数基本持平,综合表现也很平庸。但是分析师完全可以选择性地罗列股价上升的时间节点,粉饰出股票上涨的趋势。类似的以偏概全、经不起推敲的逻辑在现实生活中并不鲜见。所以,总结规律,只用归纳法是远远不够的。

古人云:“天下乌鸦一般黑。”,按照这条规则,有人说路上见到一只乌鸦,那么,不用去看也能推断这只乌鸦是黑色的。或者,一只鸟不是黑色的,那么,它不是乌鸦。这就是演绎法。

演绎法逻辑推理的陷阱,除了归纳法带来的陷阱,还会出现在应用层面。

比如,如果是乌鸦,就都是黑色的。这只鸟是黑色的,所以它是乌鸦。

所以,我们由逻辑推理所得到的答案,只有作为假设提出,等待验证。


04 验证假设

验证假设,就是以上一步提出的假设为标靶收集足够的数据证真或证伪。如果收集的数据并不能完全支持已提出的初步假设,就要及时调整假想或提出新的假设,然后再次收集足够的数据进行验证,进而形成一个从假设到验证的循环,如此反复直至假设被数据支持。

那么,如何收集验证假设所需要的数据呢?

实地访谈是验证假设过程中常用而有效的方法。

书中给出了五个实地访谈的原则:

1. 要对被访者有足够的尊重。

2. 对话中要输入新的增值信息。

3. 要有锲而不舍并以结果为导向的访谈态度。

4. 要与被访者要培养并建立长期信任关系。

5. 访谈者要真心保护被访者。

通过提出假设--验证假设-再提出假设--再验证假设的不断循环,最终当假设被验真时,我们就可以确定它为最终答案。


05 交付

确定问题的最终答案之后,还要清晰地展示出来,才能给解决问题划上完美的句号。

通常,麦肯锡精英都是通过PPT向客户展示成果,而PPT展示须遵循商务沟通的3S原则(如下图),它包括严谨缜密的战略(Thoughtful Strategy)、紧凑的结构(Tight Structure)和专业的风格(Professional Style)。


1. 严谨缜密的战略

严谨缜密的战略,是指为避免信息泄漏而指定专人沟通;为避免过度沟通或沟通不足而提前确定沟通的内容。这样可以很好地避免沟通出现负面效果。

比如,对外交流,要有明确单一的对外信息出口,以确保信息一致。另外,既要给客户提供恰好足够的信息,又要避免冗余而无关的信息泄漏。

2. 紧凑的结构

高效沟通必须有结构。有结构才能让客户一目了然,全面理解解决过程。

清晰的结构,可能通过过以下两个工具实现:

① 金字塔原则

是指表达时按照从上到下,论点先行的沟通顺序:先说论点,再解释支持的论点或论据(如下图)。


实际表达中,横向论据之间,不能重复但可适当遗漏,只挑选最重要的。这样可以做到重点突出。比如,影响健康的因素,可以只列出最重要的饮食、睡眠、运动三项来分析,先抓重点,其它因素可以暂不考虑。

② 故事线原则

故事线就是将故事的核心要素用最常用的顺序串联起来。交付表达时,也要遵守故事线原则。一般来讲,故事线是3W2H分析法,即:为什么(Why)、用什么(What)、何人做(Who)、如何做(How)、多少钱(How much)。


比如,要做一个少儿英语学习平台,需要通过融资扩大影响力。用故事线的5个元素来表达,就是:

是什么(Why):为什么要做这样一个线上少儿英语学习产品。

用什么(What):用什么样的产品来满足这个需求?

怎么做(How):如何做这个线上产品,商业模式是什么?

为什么是你(Who):凭什么由你来做的这个产品会优于其他已存在的竞品或潜在的进入者?竞争优势是什么?

多少钱(How much):公司需要多少钱,投资回报率(ROI)是多少?

3. 专业的风格

麦肯锡公司非常强调PPT风格的统一。交付展示的PPT须做到三点:视觉标识统一、展示方法简洁、表达方式专业。

① 视觉标识统一。

统一的视觉识别标识,会在PPT展示中被反复强化,给观众强烈的视觉统一性,从而强化了品牌的识别度。

② 展示方法简洁。

专业交流是以“干货”和“洞见”服人,而不是靠酷炫的视觉设计。因此,任何分散观众注意力的浮夸修饰都被禁用。在PPT展示上,杜绝各种展示层面的雕虫小技。

③ 表达方式专业

专业是指表达方式有别于日常聊天,语气、情绪甚至用词都有讲究,要符合咨询师的专业身份。

具体要求如下:

● 每页PPT的色系必须统一。

● 字号必须统一。

● 小标签、单位、颜色注释、页码等元素必须均衡分布。

● 总标题必须是判断句。

● 内容直接支持标题判断。

● 数字注明出处。

● 图谱元素有序排列。


至此,我们可以看出,这5步解决问题的框架,在逻辑上是无懈可击的。而且,具有普适性,超越了具体的行业背景。所以,麦肯锡的精英们不管在哪个行业,都是解决问题的高手。能轻松解决任何问题,自然能轻松地跨界与享受生活。


06 写在最后

书的最后,作者再次强调:

结构化战略思维和实践是一把拨云见日的利器。当掌握了这套方法,便可以自信地面对任何难题。这种自信并不是来自高深的专业知识和过往的经历,而是来源于自身解决问题的能力。

运用结构化战略思维,就能迅速提升解决问题的能力。定义问题,可以让我们透过表象,直达问题的本质;结构化分析问题,可以让我们全面、理性地找到解决问题的初步思路;提出假设可以使答案完全符合逻辑、验证假设可以让我们避开逻辑推理的陷阱,确保找到正确的答案。用金字塔原理交付,可以让客户一看就明白。学会这五步,我们就可以自信且体系化的解决各种至难问题。

读书的最终目的,是改变。愿我们都能通过《麦肯锡结构化战略思维》这本书,学会解决问题的步骤,快速、高效地提出解决方案,逐渐成长为解决问题的高手。

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