我越来越觉得传承有多重要了。
今天销售经理Leo又来找我反映审批的问题。说给客户配置审批了，结果没走审批。俨然在抱怨你系统怎么这么多问题呀。 我对这种问题自有判断，一方面可能是系统程序逻辑的问题，一方面，不排除运营配置的不准确。
通过简单测试，发现系统逻辑并未存在问题。而通过分析运营后台的审批配置，发现是运营人员的疏忽，导致了问题的发生。
如果这个时候下结论的话，也就可能是运营人员的配置问题了。
Leo在我工位旁边，说，“你给改过来吧，我也怀疑运营不会配置。 ”
今天七夕，他也着急回家陪女朋友。 难于推脱，我就帮着改正了审批配置。并通过测试，符合客户的要求。Leo放心的离开了。
这件事情就这么过去了。不知道Leo在回家的路上会不会担心类似的问题以后再发生，也许不会吧，毕竟销售嘛，关注的是业绩。
我在这家创业公司已经工作两年了。 如果是在大公司，供职满两年的员工可能比比皆是。而在这里，我算是很老的员工了——入职时是高级工程师（项目经理方向），现在还是这样的一线员工，不会混呀:-<。 公司人员流动大，每周都有人离职，又有新人进来。就拿运营岗来说，我知道的就换了三波了。 要命的是，公司并没有很好的传承。许多人的工作似乎比较乱，就拿起初的那名运营经理，对运营系统都没有完全了解。他走了，工作交接断档，新提拔的运营经理对系统的了解又是一知半解。 好在原先参与系统开发的我们这几名技术人员没走光，所以，就有了上面的事情——运营不懂就找技术，销售遇到问题就找技术。
公司太缺乏传承了，每离职一名产品经理，就留下一些僵尸项目。新的产品经理更乐意另辟蹊径来设计一套新产品（新项目嘛，更能体现他们的业绩）。原先的很多项目，逐渐就夭折了，而一些重要的项目呢，比如审批系统，就落在厚道的技术人员头上了。新的产品经理不了解，CTO也并未强调让他们去了解。一有问题，就来找技术处理。
我常常为公司的这种浪费而惋惜。有些项目是投入了很多人力才搞上线的呀，因为人员流动就夭折了，但愿老板不知道这事，这造了他多少钱呀。（初创中小企业老板在这种浪费上还是挺抠的吧）
我认为，公司一定是需要传承的。试比较以下几种工作场景：
●运营人员不了解系统，销售遇到客诉就来找技术帮助配置运营系统。 技术无法专注于系统开发。
●优惠券系统上线后产品经理离职。新来的产品经理，重新设计了个优惠券系统，美其名曰优惠券二期。原优惠券系统“失传”。
●销售直接找运营，做相应配置。而后，系统运营正常，无客诉。
以上场景，最后一种是应该值得推崇的工作方式。前两种呢，偶尔一次没毛病，如果隔三差五的就来一次，那么这种常态化的工作方式就不光是资源浪费，领导者应该考虑优化团队工作了。（我有时看一些人还在习惯性的做前两种场景，隐隐的会为公司感到惋惜。——我常常反思我似乎是异类，就像现在，大过节的大家都回家了，我为什么还在写这些文字来吐槽呢？——也许，我的思考会助我成长吧）
蒙牛老总牛根生常提到“人离开，把经验留下”的理念，因为后来者不必重复走前辈走过的老路，只要继承、发扬即可，这样便大大地提高了发展速度。日本二战后能够在如此短的时间内跃居世界经济第二的位置，与其不走重复路的传承文化有着重要的关系。
当然，没有传承，我们依然活着。就像某一天家里突然没电了，冰箱里的东西要烂掉一部分，关键的奥运会节目看不了，我们还是照样度过了这一天。
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