Sales and marketing职位对分析能力的要求

2020-6

梳理了市场和销售职能的异同，觉得它们都属于营销，共同点挺多的，工作内容都可归类为已有业务和新拓业务两类，很多日常工作sales and marketing都要做，区别只在于marketing owns P&L, sales own customers，开展工作的角度不同。为什么我就认为marketing需要更多的分析才能呢？

Sales更加靠近客户，他要更深入、具体的涉及客户沟通，要体现出他own customers特性就得切实把握客户内部各个环节的人的需求。

Marketing要和sales在一起，但他要稍偏后一点，比sales更了解公司资源和产品线，他的专长是要把客户需求和公司供给结合起来，找准市场切入点并实现。

以上是职能定位上的侧重点。另一方面，sales也得理解公司资源，不然会被认为是打着客户的旗号乱嚷嚷；而marketing也得了解客户，沟通能力一点不能少，否则信息来源被sales过滤一遍，自己的工作很可能偏差到被管理层diss的程度。

实际工作中，很多sales强调（或被强调）与客户泡在一起，忽略了公司有什么、能做什么，或者认为那些不是sales应该关心的。Marketing们常以为sales不靠谱，不如亲自去调研，企图把重点客户的沟通工作做得比sales更好……我非常深刻的记得以前的部门领导讽刺这种人员错位：sales doing customer service, marketing doing sales, FAE doing marketing, who doing sales job? 我在ST时花了很大力气要从类似customer service的事务里脱身出来，不让自己的时间被杂事霸占，我想做更多sales该做的事。那时候我的努力成功了，却因此得罪过某些人。

事实上marketing很难把客户沟通工作做得更好，因为在职能定位上很多客户事务是汇向sales的，质量投诉、缺货、索要个什么数据甚至吃拿卡要，这些连marketing也觉得是琐事的活儿里面是可能挖掘出客户需求信息的，这些事marketing没有精力、没有兴趣做，他的客户沟通天然就缺了一个把手——虽然是个次要的、时间投入产出比差的把手。有些情况下某marketing完胜某客户sales，只是因为sales不给力，那样的sales缺少做客户的思路，他真成了高薪的customer service。几年前我第一次去丽清，问了好几个关于丽清的问题代理商都答不出，回程路上他还叹一句“干嘛要纠结丽清的销售额呢”——一家公司销售额是5000万还是5亿，他的采购行为差别很大的——这哥们肯定不这么想问题，因为我和他解释了，他并不认同。

我想我认为marketing需要更多的分析能力素质正出于这个原因：实际工作中sales and marketing都有被推向客户端、推向琐事化的倾向，sales琐事化以后就失去大部分对分析能力的运用机会，如果sales强调客户需求分析、坚持运用自己的分析能力反而被认为“不像个sales”；而marketing琐事化以后可以选一部分具体客户的需求分析与sales一起做，而关于marketing自身的那些琐事站在P&L的角度，对分析能力的要求还是有的。所以再找工作时我要去找marketing职位，或者索性就离开芯片行业了。

Sales不能放弃自己的分析能力。Sales职能对分析能力的具体要求在两个方面：

1）对客户项目的商务、技术、时间周期等各个方面的理解和把握，说是分析，就不只是把信息收集记录下来，而要串成有逻辑的系统，尽量搞明白各个信息点背后的原因。比如客户要求采样精度是2%，但他为什么要求这个呢？有可能是他拆同行的样机看到某器件参数是2%所以就要2%，其实他这个项目3%的精度已足够，如果能够理解到这个程度便在价格谈判时不会陷入死局，能腾挪的空间大得多。

2）对客户组织架构、人员诉求的理解和把握，没有这部分personal motivation的加持，前面那部分task motivation的分析便是无源之水、无本之木。沿用前例，这个客户为什么会定个2%的要求？因为他赶进度所以没有细想？处理得好他才能接受评估另一个3%精度的PN，贸然行事会空忙一场，他坚持用2%精度。客户需求这个词不是个空泛的概念，一定要落实到具体的人身上。以前开会时听人说他的客户选型不是单个人负责，有个器件评审委员会，我心里就嘿嘿了，任何委员会都是人组成，他们不可能是个整体，每个人的决策权重和侧重点也不同啊。