Sales and marketing区别

Sales and marketing职位对分析能力的要求

2020-6


梳理了市场和销售职能的异同,觉得它们都属于营销,共同点挺多的,工作内容都可归类为已有业务和新拓业务两类,很多日常工作sales and marketing都要做,区别只在于marketing owns P&L, sales own customers,开展工作的角度不同。为什么我就认为marketing需要更多的分析才能呢?

Sales更加靠近客户,他要更深入、具体的涉及客户沟通,要体现出他own customers特性就得切实把握客户内部各个环节的人的需求。

Marketing要和sales在一起,但他要稍偏后一点,比sales更了解公司资源和产品线,他的专长是要把客户需求和公司供给结合起来,找准市场切入点并实现。

以上是职能定位上的侧重点。另一方面,sales也得理解公司资源,不然会被认为是打着客户的旗号乱嚷嚷;而marketing也得了解客户,沟通能力一点不能少,否则信息来源被sales过滤一遍,自己的工作很可能偏差到被管理层diss的程度。


实际工作中,很多sales强调(或被强调)与客户泡在一起,忽略了公司有什么、能做什么,或者认为那些不是sales应该关心的。Marketing们常以为sales不靠谱,不如亲自去调研,企图把重点客户的沟通工作做得比sales更好……我非常深刻的记得以前的部门领导讽刺这种人员错位:sales doing customer service, marketing doing sales, FAE doing marketing, who doing sales job? 我在ST时花了很大力气要从类似customer service的事务里脱身出来,不让自己的时间被杂事霸占,我想做更多sales该做的事。那时候我的努力成功了,却因此得罪过某些人。

事实上marketing很难把客户沟通工作做得更好,因为在职能定位上很多客户事务是汇向sales的,质量投诉、缺货、索要个什么数据甚至吃拿卡要,这些连marketing也觉得是琐事的活儿里面是可能挖掘出客户需求信息的,这些事marketing没有精力、没有兴趣做,他的客户沟通天然就缺了一个把手——虽然是个次要的、时间投入产出比差的把手。有些情况下某marketing完胜某客户sales,只是因为sales不给力,那样的sales缺少做客户的思路,他真成了高薪的customer service。几年前我第一次去丽清,问了好几个关于丽清的问题代理商都答不出,回程路上他还叹一句“干嘛要纠结丽清的销售额呢”——一家公司销售额是5000万还是5亿,他的采购行为差别很大的——这哥们肯定不这么想问题,因为我和他解释了,他并不认同。

我想我认为marketing需要更多的分析能力素质正出于这个原因:实际工作中sales and marketing都有被推向客户端、推向琐事化的倾向,sales琐事化以后就失去大部分对分析能力的运用机会,如果sales强调客户需求分析、坚持运用自己的分析能力反而被认为“不像个sales”;而marketing琐事化以后可以选一部分具体客户的需求分析与sales一起做,而关于marketing自身的那些琐事站在P&L的角度,对分析能力的要求还是有的。所以再找工作时我要去找marketing职位,或者索性就离开芯片行业了。

Sales不能放弃自己的分析能力。Sales职能对分析能力的具体要求在两个方面:

1)对客户项目的商务、技术、时间周期等各个方面的理解和把握,说是分析,就不只是把信息收集记录下来,而要串成有逻辑的系统,尽量搞明白各个信息点背后的原因。比如客户要求采样精度是2%,但他为什么要求这个呢?有可能是他拆同行的样机看到某器件参数是2%所以就要2%,其实他这个项目3%的精度已足够,如果能够理解到这个程度便在价格谈判时不会陷入死局,能腾挪的空间大得多。

2)对客户组织架构、人员诉求的理解和把握,没有这部分personal motivation的加持,前面那部分task motivation的分析便是无源之水、无本之木。沿用前例,这个客户为什么会定个2%的要求?因为他赶进度所以没有细想?处理得好他才能接受评估另一个3%精度的PN,贸然行事会空忙一场,他坚持用2%精度。客户需求这个词不是个空泛的概念,一定要落实到具体的人身上。以前开会时听人说他的客户选型不是单个人负责,有个器件评审委员会,我心里就嘿嘿了,任何委员会都是人组成,他们不可能是个整体,每个人的决策权重和侧重点也不同啊。

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