对于任何商业行为，有三件事是必不可少的：产品、营销和渠道。产品，是用来给用户带来某种确定性的载体；营销，是用各种方法让用户记住你；渠道，是让用户可随时随地能够触达到你。这三件事合在一起，才能形成商业的闭环。刘润老师通过“企业能量模型”把这三件事完美的概括了起来。
想象一下，一个人正在推巨石上山。做产品，就是把这块千钧之石推上万仞之巅，获得尽可能大的势能，然后在最高点一把推下去，用营销和渠道减小阻力，把势能转化为最大的动能，获得尽可能深远的用户覆盖。
对于一家企业来说，只要能把这三者其一做到极致，就能够获得不小的成就，更不用说全部做到市场前列了。不过，在我们惯常的看法中，对于产品和营销的能力建设似乎看得更加重要，比如你肯定经常能够看见或听见很多人在谈论如何做产品，如何提升服务水平，如何做品牌营销，如何指定战略等等。
宏碁集团创始人施振荣先生曾经提出过著名的“微笑曲线”理论，指出在产业链中，附加值更多的体现在两端，也就是设计和销售，它们分别对应于知识产权和品牌营销，而中间的制造环节的附加值最低。这基本上能够解释为什么市场更加看重产品能力和营销能力，因为产品能力更多的体现为一个企业的研发能力，也就是知识产权的多少；而营销自然对应于微笑曲线的另一端——品牌。
那到底为什么“渠道能力”会受到大家的冷落？其实很明显，和微笑曲线中的低点——制造环节一样，渠道的附加值最低。而且，一个更加重要的原因在于——渠道的建设、管理、维护既麻烦又复杂。对于幅员辽阔的中华大地来说，发展层次不均、地区偏好不同、消费水平不齐是不可避免的事实。因此，对于一家企业来说，如果没有极大的勇气和能力，它们轻易不敢将整合渠道作为企业的发展战略。在这种情况下，一个自然而然的结果是：各个地区都有大大小小不同的渠道商，反而很难有一些全国性的渠道商。然而，这并不意味着不可能。
娃哈哈是一家著名的饮料企业，其创始人宗庆后曾经是中国首富，他就有能力将自己的产品送到全国各地大大小小的货架上。一瓶售价1.5元的娃哈哈矿泉水，其水的成本大概只有1分钱，除了包装、广告、物流等成本之外，其他大概60%的成本都被渠道消耗了。
营销是为了提高“或然购买率”，渠道是为了提高“商品可得率”。所以，这60%的钱，最主要的目的，是让娃哈哈无处不在，消费者触手可及。为此，宗庆后做了不少事情。第一，他在中国31个省市选择了1000多家有实力的经销商，把钱分给他们，让他们把大树的根系像毛细血管一样，触达所有有人的地方。第二，他把渠道不断下沉，最初娃哈哈面对省级代理，到后来直接面对市级代理，然后直接面对县级代理，每一个城市都有人深耕，销售总量，也因此几乎翻倍。
同为曾经的中国首富，网易的丁磊曾对卖水的生意不屑一顾。但是，有一年，他去新疆旅行，在天山深处，口渴想买饮料时，发现买不到可口可乐，买不到百事可乐，但却能买到娃哈哈。丁磊从此对娃哈哈的渠道和宗庆后本人非常佩服。
除此之外，手机行业中的Vivo和OPPO也有这样的能力，在小米等友商全力以赴争夺只占20%的线上消费者时，它们独辟蹊径，将更加广阔的线下作为主战场，像毛细血管一样将自己的产品深度分销到各地经销商，通过强大的渠道能力，当然还有不错的营销和产品能力，实现了相当不错的成绩。
深度分销策略，就是通过一整套激励和管控体系，让企业和海量分销商之间，形成利益共同体，吸收每一处微小的流量，然后汇聚成滔天大河。当然，这其中有非常多的细节问题，不过凡事先要有意识，然后才能实现。
