可能是管理层才会感兴趣的话题:“怎样才能高效协作?” (下)

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SmallTalkCN
2016.02.29 12:16* 字数 5641

文章内容由 『明道』销售总监  玄令顺,在『SmallTalk 2.0』第五期 【年关小聚】中的分享整理而成。

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如果说沟通是所有事情的基础的话,那么沟通完之后,我们肯定要把所有的事情进行落地,也就是说变成一个一个小的任务,那么这些任务我们怎么办?

第二大部分:建立任务型的组织

那么传统的组织是这边这样的

上面一个老大,下面可能三个部门主管,再下面就是它的队员,这是传统的这种组织结构,金字塔式的科层制。

任务型组织

另外一个,就是我们现在倡导的这种任务型组织,任务型的组织其实是一个矩阵形的组织,也就是说是一个“1+N”的功能,这个“1”就是你的岗位,“N”就是你可以参与公司里面其他的一些事情。

举例:

小米,非常扁平的这种组织结构,一个创始人可能负责一个板块,8个创始人就负责8个板块,下面是非常扁平的,直接触摸到底层员工的。

华为,现在基本上在内部,也做了一次新的组织结构的重塑,就完全的这种特种兵化,他们叫班长制,小组化,就一个销售,一个产品专家,一个方案提供专家,三个人组成一个小组,你可以自己决策,我可以不用干扰你,我后端就像一个插排一样,你可以在我整个插排上获取资源。

绩效:

再看一下,我们公司里面绩效。刚才我给大家也说了,我们要做一场活动,那么我们的绩效怎么考核?

举例:

其实这个地方,我们之前有一个先例,我们之前是做了一个首页,首页上最开始我们这个点击率不是很高,后来我们为了提高点击率,我们首页的产品做了一个改动,放了一个美女,这时候点击率高了,确实高了,高了很多。

但是高完之后,对于我们销售来说,就比较累了,来的很多都是个人注册用户,其实个人用户不是我们的目标客户,不是我们的精准客户。

所以说你看,我如果按照KPI的话,这个事其实你说对企业有利还是有害,肯定是有害的,我的KPI就是要你的点击率,但你这个点击率进来之后,对我的销售,你打击我的士气,以前给我20条线索,我一打一个约访,一打一个约访,但是今天来了100个线索,90个都是个人的,那我今天就别干活了,这一周我也别干了,打电话其实也有成本。

KPI的考核方式

所以说传统的很多组织的考核的方式,都是KPI的方式,包括我之前在联通也是一样,就你必须每个月的净增客户是多少,那个时候跟我同等岗位的很多主任,都是自己买卡,自己开通,都这样干,就为了完成KPI,你说这样是不是工作很累?

所以说传统的KPI是没有人性的,它完全是把人当成一个工具,当成一个机器的流水线的部件而已,并且KPI的制定原则也非常反人类,就老板拍个脑袋说我今年完成1个亿,你下面就必须这样干,基本上都是这样一个逻辑。

但是我们现在就是要把所有的KPI全部砍掉之后,要聚焦关键的任务,这个在后续我会给大家介绍一下一个新的管理方法,就是相对于KPI的叫OKR,关键目标和关键结果

关键目标和关键结果

你看我就把之前的这种比较繁重的一个绩效,把它直接拉平,非常简单,我首先我的目标还是要围绕战略去做,还是要跟战略紧密配合,我战略肯定是既定的,比如说我今年的战略就是要在明年实现上市,做到独角兽的规模,这个目标是定的,这个战略目标也是定的。

那么这时候,其实我要分解到季度里面,到季度的时候,我更加关注什么?更加关注关键的目标。其实作为创业者来说,包括在座的各位,你如果是Leader的话,其实摆在你面前要解决的事情,你永远解决不完,永远是解决不完的。

也就是说,当我们开车的时候,比如说我们走一个狭窄的通道,前面有很多的石头,石头的大小都不一样,有很大的,也有很小的,你说你应该搬最大的,还是应该搬那个最小的,肯定是搬最大的。其实大家在个人发展过程中,也会有这些问题,永远有解决不完的问题,组织也是一样。那么这个时候,我们就要聚焦关键的目标和关键结果,这就是OKR。

OKR

OKR最早是来自于英特尔,英特尔里面有一个创始人之一,后来投资了谷歌,大家知道谷歌的两个创始人在创业的时候,也跟在座的各位一样,都很年轻,也没有管理经验,但上来就管理几百人的一个团队,他们两个不知道从何管起,那么这个时候,英特尔这位大叔就给他推荐了这个OKR,所以说谷歌从最早的50人到现在2万人,里面还是一直在用OKR的方式在制定目标,季度目标,月度目标和关键任务。

OKR的设定逻辑

设定逻辑,它是分为不同阶段的,根据你公司的一个阶段不一样。

以明道为例:

200家-1000家客户

2013年可能对于我们来说是一个初创期,团队规模也很小,客户也只有200家这个时候其实对于我们来说,最关键的目标是什么?最关键的目标是怎么样从200到1000。我们从0到1是已经渡过了,但是从200到1000这个关键目标是我们马上要做的,一旦确定了这个关键目标之后,我们就要有几个关键结果。

当时我们做了第一个关键结果,就是招聘到80名销售顾问,所以说我当时在北京就做的一件事情,有一个月我招了40名顾问,一个月光面试,每天都有10好几个面试。我为什么要这样做?这个结果是为了实现这个目标去定的,因为人就代表了效率,一个人出四单的话,我前期的话,这是其中的一个,我要增加团队的数量,这是一个结果。另外一个结果,我要提高人效,原来人效的话,可能一个人只出两单,我现在有个结果是,我要把效率提高到两倍,这也是个关键结果。这样的话之后,我有很容易做到1000了。所以说2014年,我们很轻松的就从200做到1000。

1000家-10000家客户

那么我们现在面临的问题,就是怎么样从1000到10000,这对我来说又是一个新的挑战,这是我的一个关键目标。那么有了这个关键目标之后,我也要分解几个关键结果。

当然我现在关键结果,我不知道在座有没有竞品,首先我要跟大说一下,我有一个关键结果就是销售力量的倍增,也是一样的,但我今年的销售力量倍增,不是增加既定的销售人员,而是增加我们的渠道,渠道对我们来说是没有成本的。

所以说,我今年的关键目标定了之后,我在分解结果的时候,就比较从容了,并且我是专注这三个。所以说这三个东西,在我脑海里面有,其实在我们的下面的每个销售经理里面,甚至说到顾问,他们也都知道,因为目标很少,关键结果也很少,我们又做了充分的沟通,大家也都理解我要去哪,我要怎么干,我要干什么,都理解得非常透彻,从上到下都是一样的。我也不担心我们今年的目标实现不了。

所以说,我们在初创期,成长期和成熟期,当然我们还没有到成熟期,我们初创期已经走过了,我们现在正在处于成长期,所以说在初创期和成长期里面,关键目标和关键结果也是不一样的,根据你所处的阶段不同。

OKR这一部分,因为今天时间有限,不可能说给大家完全展开。单独OKR的话,可以讲一上午,大家可以稍候加微信再聊。

第三大部分:自我驱动的成员

其实作为老板来说,都希望下面的员工我不用管,你自己干就行了,都希望这样。如果是大家想创业的话,肯定也希望你招到的这些伙伴,自驱力都很强,那么这一点怎么做?

这一点其实从招聘开始,就是不管你现在是正要创业,还是将要创业,还是说已经小有所成了,那么招聘这个环节,大家一定要注意,这一点其实也会影响你团队创业过程中的协作绩效的高低。这里面有几个点,大家可以参考一下,我们其实很简单。

第一:价值观。

就你认不认同我们公司,认不认同我们这个产品,认不认同我们这种工作方式,这是第一个。

第二:欲望

人都有欲望,你比如说我们销售,我的欲望可能就是卖更多的订单,如果产品的话,我的欲望就是做一个非常牛逼的产品,让更多的人用到我的产品,这可能是产品的欲望。

第三:学习能力

现在我们也跟很多高校合作种子计划,包括我们的实习生也有很多,那么这一点,其实我们更希望看到的是他的素质,他有学习能力,我们就不怕花时间来培养他,

所以说我们现在招聘员工三点,大面上,当然还有很多细的岗位要求,那就比较细的。所以说自我驱动的成员,你要想获取自我驱动的成员的话,首先从招聘入手,先给自己列几个比较关键的招人标准。

创新和自由的工作

那么人进来之后,我们还是希望给他一个创新和自由的工作,所以说在我们公司里面,不管是销售也好,是永远没有打卡的,这也是我们跟很多竞品,包括其他的传统销售公司的差别。

举例:

我给大家举一个很简单的例子,大家就知道了,我不知道大家对签到这个东西,你怎么看?特别是定位,特别是销售,我之前很多同业的老板,他希望实现一点,就我的销售到哪去,我想实现定位和跟踪,很多老板是这样想的。

但是在我们公司,我们是希望你即使是销售,你进来之后我也希望给你一个比较自由的工作,我们永远不打卡,你可以10点来,你也可以晚上21点走,完全可以这样。

为什么我们可以这样做?

第一个,我们有OKR,有关键目标和关键结果,我们不担心他会走偏,他也明确自己知道做什么,怎么做。

第二个,就是我们在招聘的时候,其实也在考虑这一点,就你的自控力到底有多强。

决策模式

决策模式这个也在很多的创业团队中有很大的纠结,到底是老板说了算,还是员工说了算,这个华为的老板任正非说,让听见炮火的人说了算,也就是说让销售说了算。所以说他做的一个组织变革,就是这种班长制,小组制。

我们公司里面,其实也是一样,我们是30%专制,但是更多的是民主和共识。

举例:

其实OKR制定的整个过程,它不是自上而下的,它是自下而上的,OKR的制定过程大体是这样的,第一天我们会把所有人分成不同的小组,每个人投票,你认为我们公司今年应该做什么,哪些是关键,那么这些搜集完之后,然后所有人投票,投票出来之后,然后再进行确定哪些是我们今天要做的事情。

所以说,在我们公司里面是30%的标准,70%是我们民主和共识。最终,我们在实际的操作过程中,大家是可以自由决策的,就是在客户那个地方,你送对方一个月,还是两个月,你自己说了算。虽然我们也是创业公司,但是给我们前端的销售和后端的产品足够的授权。

分散决策

这就是分散决策一个模型。之前的话可能是金字塔式的决策模型,从上到下,一层层传递,但是在自驱力比较强的组织里面,我们是这样一个决策模型,是比较分散的,就是每个人你可以依据你的岗位,因为我们已经保证了一个开放沟通的环境,你可以把你的想法,第一时间发出来,大家给你挑战,然后最终确定你的决策方向。

终极激励来源

如果说老板创业的话,肯定不是情怀,肯定是为了追求利润。

第一:高绩效

那么作为我们员工来说,也是一样的道理,我们不可能说,就是因为你老板长得帅,这个公司环境好,然后我就来给你工作了,不现实,所以说物质肯定是第一位的,就是保证一个协作,其实高绩效,协作的目的是为了高绩效,为了保证高绩效需要这些东西,物质是第一方面的。

第二:升职

就是我在这个组织里面,我不希望我就是这样,始终是在做顾问,或者始终做经理,我想到更大的平台,拓展更多的人脉,能够在更大的舞台施展我的才华,所以说升职也是非常关键的。

第三:关怀

在我们公司里面,关怀做得细致入微,从生日到生育,很多东西,其实更多的是给员工一种认同感,不只是你认同公司,我们也非常认同你,关怀的目的是这样的。

第四:荣誉

在我们的系统里面,永远有一个徽章体系,就你可以认为,你可以给你认为你比较牛逼的人,你可以给他发一个奖励,老板可以给员工发,员工也可以给老板发。

第五:使命

那么今天在座的我们这些人的使命,就是把《SmallTalk》做成独角兽,这是我们的使命,所以说公司的使命也是非常关键的。

那么明道的使命就是要做100万家企业,让100万家企业明道,这是我们的使命。在公司里面,你不管问谁,我之前测试过,问我们的保洁的阿姨,我说我们的使命是什么?她说100万家,是不是100万家企业。我说对,是这样的。因为我们开会的时候,她有时候也会听到。在我们公司里面,目标、使命,大家都非常清晰,没有一个不知道的。

案例:阿波罗计划

最后,我们看一下实际的案例,是阿波罗计划。

大家都知道阿波罗计划最终的结果是把人送上太空,送上太空这件事是一个目标,但是围绕这个目标,他们组建了大量的全球的科学家,保证了一个能力的无差。

其实更多的工作,是在于他们每个人对自己这种责任感的建立。也就是说虽然说我发上去的是三个人,但是这三个人,我做的每一件事情,就决定了这三个人的生死攸关,所以说整个阿波罗计划里的每个人,都有这样一个责任感。

其实作为一个创业团队来说,也是一样的,肯定最后的一个结果,就是每个人都要有对组织负责的这样一个想法在。这就是自驱力的升级版,同情心和同理心和同样的优秀。

总结:

最后我们再总结一下,创业团队如何协作,实现高绩效。

第一:建立合理合法,可持续的商业模式。

这个是大多数老板,你进这个公司之前,他可能已经做好了,所以说其实大家在座的各位,如果你要去跳槽的话,这个应该是第一位要考虑的。

第二:管理者带头的透明沟通文化。

很多老板你可能一天、一年都见不到他,也没有机会跟他对话,我认为这样也是不好的。所以说管理者,如果你要创业的话,你应该带头去把透明沟通的文化,这样一个习惯去践行。

第三:同时欣赏行动和结果。

虽然说,老板追求的是利润,但是过程也需要关注。

第四:给予自由时间,弹性工作。

其实反而定位这件事情,打卡这件事情,很多时候是挫伤了员工的积极性。

第五:没有KPI。

就是把KPI砍掉,不要设那些冷冰冰的指标,那些指标对企业的结果也没有任何的好处,也没有任何的益处。

第六:通过创新和价值观,坚持让全员接受的崇高目标。

创业,你给投资人要讲故事,投资人喜欢听的是故事,但是我们大部分来给你打工的这些伙伴们,他们更多的可能是想知道你带领我们去哪,具体我们要做什么,这是比较关键的。

这是一个简单的管理逻辑:首先大家要做到信息透明,然后协作,获得信息,开放信息,实现协作水平的提升,最后的结果是实现自发工作。当然淘汰也是必须的,每个组织里面都会有这样的一个过程。

当然我们在整个的建立开放沟通文化这样一个过程中,会面临几个问题:第一个就是习惯,第二个就是传统的组织架构和科层。毕竟你是把一种组织变成另外一种架构,这个还是很有挑战性的。最终我们要实现的结果,肯定是要自上到下的这种自发的工作动力,也就是说我们的使命感。

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编辑:SmallTalk_Young

校对:SmallTalk_Areslay

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