创新院错位竞争

一、什么是错位竞争

在一阶课里边有8个思维模型,其中有好几对是cp的状态。比如第一个模型和第二个模型(组合创新和单点破局)就是一对cp,你可以称它们为决策方法论,或者说决策理论,比如你可以用组合创新,用供需连组合创新法是一个非常好的思考问题的一个框架,让你不会遗漏重要的问题。然后你从供需连各个要素里边zoom in进去,拆解最小完整单元。在拆解的过程当中,如果你发现有哪一个要素正在发生10倍速变化,这就是上帝在给你打电话了,一定要一激灵一下,接到这个信号,然后把10倍的资源投入到那个点里面去,把它拈出来,击穿阈值,单点破局,成为第二曲线的全部。这是一个非常简洁优美的一个决策方法论,小到你在术里边做任何小的事情,大到你想任何一个事情的任何一个战略的这个决策,甚至大到整个公司的价值观,长久战略,都可以这样想。

遇到问题面对这个框架,拆得足够细以后问自己,什么是我的一,一定下来之后,它就是定海神针,所有其他事情你去比较一下,都变成了执行上的问题而已了。甚至到价值观层面,你也逼问,最后哪怕你是有两个要素的时候,都逼问自己,哪个是我的一,一定要这样逼问自己。这样人生啊就好像有个锚点和源头连上了,你会有什么呢?你会有笃定心。这就是这么多年我一直在怀疑,伊隆·马斯克说我有一种全然相信的力量,那个笃定感来自于哪里,那个味道非常非常的棒。


接下来第三、第四两个模型又是一对cp,你可以称它为创业理论。按道理来讲,初创企业是无法战胜巨头的,在巨头的饱和攻击之下,我们似乎已经很少有蓝海了。这个时候初创企业如何寻找自己的战略根基地呢?如何把自己的创业或者创新的成功率提高起来呢?我们会提供一种思维方式,甚至有可能把创业的提供率成功率提高6倍之多。这是第三个模型错位竞争和第四个模型低端颠覆,所有的创业者或者创业公司的高管,我建议你一定要学习第三、第四两个模型。


所以今天我们来讲错位竞争这个模型。在组合创新里边,熊彼特提出创新方法论叫旧要素新组合,或者说把基本要素,所谓基本要素building block,最基本的那个要素,重新组合起来。然后熊彼特拈出5个基本要素的分类,技术、产品、市场、组织、资源等等。要知道这本书几乎写于100年以前,所以熊比特非常非常有前瞻力。但是这么多的要素使得你在分析的时候有点乱,所以我更喜欢用克里斯坦森简化的供需要素,供给这里边克里斯坦森拈出技术这个要素,当然他把产品等等都归到技术这个类别里面去,在需求端他拈出市场这个要素出来。所以克里斯坦森那本书有一句名言我特别喜欢,技术无所谓颠覆,市场也无所谓颠覆,技术和市场的组合才具备颠覆性。

所谓组合是有力量的,一旦你把这些要素组合起来,一方面它为你提供了生存所需要的条件,另外一方面你也选择了自己的主战场,也就选择了自己的价值网,甚至可以类比为你企业所在的生态位,也被你选择出来的。你有选择的权利,但是你一旦选择完成之后,你选择的东西反过来对你也有制约力量,就是这样一个味道。通常的价值网里边,我们称主流技术和主流市场合成一个主流价值网,这往往是目光所及范围之内最肥的一块市场了。

是谁所在的地方啊?就是在位企业巨头所在的地方对吧。与此同时有一种新兴技术,在边缘市场的用户可能喜欢,我们称它为新兴价值网,为了分析的简便,另外两个价值网我不提了,其实你照样可以分析,我只是为了分析的简单,只拈这两个价值网出来。

我请你思考一个问题哈,作为一个初创企业,你想到市场里边去竞争,为了提高你的生存度,你应该选择去到主流价值网,还是新兴价值网呢?


我们可以做个这样一个小测试哈。在位企业当然占据了最肥的主流价值网,客户多不多?对,毛利率高不高?高,而且已经教育完成了,几乎就是收割期这样的一个状态了。初创企业应该选哪一个价值网呢?在座各位认为应该选主流价值网的举个手,认为应该选新兴价值网的请举手。

我想在我强大的这个语境之下,大家系统二思考,你会选择新兴价值网。如果在市场上,真实的市场里边,其实我们的选择是恰恰相反的。刚才大家选择从理论上是正确的,新兴价值网可以成为创业者的机会窗口。按照大数定律来讲,符合大数定律,初创企业在新兴价值网里边获胜机会更大。but事实上现实生活当中,大部分的初创企业会进到现有大市场里面去,试图跟巨头正面竞争。似乎现有那个市场有时候我形容它为黑洞,它对创业者、对任何参与者有个致命的诱惑拉着你。

请大家想一想现有的市场对于创业者最大的诱惑是什么呀?最大的诱惑是什么?这个市场是不是确定性的?这个市场是确定的,模式也是确定的,客户也是确定的,是成熟的吧。所以初创企业会说,嗯,我有执行力哦,我效率高哦,我用我的命进去与分大企业的一杯羹出来,我们会这样想,是一种致命的一个诱惑。

初创企业呢当自己什么都没有的时候,我们会拈出精神的力量,这个精神的力量被冠以一个好词叫创业精神。其实创业精神可以说是一个好词儿,但另外角度来看呢,也是逻辑上你无法给自己找到致胜逻辑的时候,一种心理安慰。


我们经常在公司里边给自己贴一些标语,说没有做不到,只有想不到,激励自己、激励团队,去跟巨头去做正面的这种竞争。我们的隐含假设是这个市场对于巨头而言,我们有很多的说法来宽慰自己。比如我们说,对于巨头就是它一顿饭,对于我们而言是我们的什么?命。他说你看我以命相搏的时候,他怎么可能为了他一顿饭跟我搏命呢?各位想这是不是我们经常自我安慰的一个理由。

巨头就一个部门,在这个市场里边,我是整个公司,我整个公司跟一个部门比,我当然会超过他。我们也会说,哎呀,巨头大公司官僚,我初创企业我可以24小时工作,其实如果半夜,你去阿里巴巴办公楼对面,或者腾讯办公楼对面,你会发现即使半夜,巨头的办公楼还是什么?灯火辉煌的。


2006年的时候,我出来创业,创办了一家视频网站叫酷6网,当时是中国视频网站的可以说是百团大战的这样的一个情况之下,我几乎是最后一家视频网站,我自己掏腰包出来投资,天使投资做了酷6网。用今天的眼光看,视频网站是不可能赢得一场战争,因为这个战争的特点,最后发现它是资本的游戏。你睁开眼睛欠带宽的钱,你再睁开眼睛欠什么钱呢?版权的钱,短期之内你的广告费根本不足以支撑你这个投入。所以这个时候比的是融资能力。

我记得我前后融了大概两三千万美元,在那个时候好像已经不少了。但是我们行业有一个网站叫土豆网,号称融资王,上市之前融了1.1亿美元。但另外一个网站优酷,号称融资王中王,率先上市,几亿美金,然后又再次增发,所以两次加起来10亿美金。你看,几千万美金和几亿美金之比,是完全不可能战胜的一场战争。

而在这个情况之下,我记得那时候我给我们公司定的那个价值观,四条价值观,我都不好意思打出来,我的脸非常的红哈,四条。除了一条与人为善之外,全都是这种亮剑式的这个话语哈。也就视频网站是要靠内容量的,原本呢我们是UGC,像YouTube一样,其实后来发现早期YouTube在中国行不通,反而像门户网站一样,那些短视频,各个类的分类,各样频道一样分类短视频大家可以看,所以就去做短视频,然后越多越好。然后后来又发现呢,电影、电视剧,长的东西才是吸引用户的,于是走出了YouTube模式。这个时候你又去争,大陆的电视剧,港台的电视剧、韩国电视剧、美国电视剧,无穷无尽地去争。所以每一家的策略几乎都是这样子的,同质化竞争,你没有的我要有,你有的我比你更多,从影视剧最后到了综艺等这样来增长下去。大家想的就是在同质化之下,比的是那个勇气,所以非常非常的艰难。

这个行业即使今天成为BAT的游戏,BAT这件事情还是没有走通,在亏损过程当中哈。所以回忆这一个片段,当年是酷6网,成为中国海外上市的第一家视频网站,我能够第一个安全这个下庄哈,安全地从走上岸来,只能是四个大字,叫祖上积德呀。

那回忆这个历史,心里其实非常痛苦,那个时候根本不懂什么叫创业,只是把创业等同于创业精神。你只要有钱,你努力、你去拼命就一定能赢,这样一个想法。所以为什么我现在来讲创业,我从来不会讲鸡血、立志,其实跟我自己这样创过业有非常大的关系。创业不是比血勇之躯的,仅仅有勤奋是不可能创业成功的。创业的一是我们的智慧、是思考,而绝大多数创业者认为我们的一是行动,是我们的勇气,是我们的勤奋的。


所以后来非常明确的看到一件事情,很多人拼命地勤奋,其实只是为了延长思考的懒惰。所以王兴讲过这样一句话,绝大多数人为了避免思考,你愿意做任何事情。


你看我们就是来比钱多,比自己的内容量多,这种同质化的去竞争,这完全没有独立思考,是别人怎么做,你就怎么做,你要比他更好这样一种思维方式驱使之下的竞争,完全没有思考,是一种从众效应。

所以比较一下我讲的哈斯廷斯那个案例,为什么我那么欣赏那个案例?很显然哈斯廷斯是在自己最艰难的时刻,把自己的一想清楚了那个人,而我们绝大多数做视频网站的人没有想清楚,大趋势怎么样,我就在那里滚而已。

所以德鲁克也讲过一句,跟我刚才讲很类似的话,他说我听说大家讲说创业需要有冒险精神,他说很奇怪呀,他说我认识的那些成功的企业家创业家,我发现他们很少有人愿意冒险的。


相反,我认为他们是思考之后的结果。你最后说创业需要有冒险精神,那是因为你不了解创业背后是有一些法则的。这句话我非常喜欢,任何事情背后都有道理,创业背后也有道理。所以德鲁克说,很多人是没有懂创业背后的道理,才把自己的血肉之躯啊当做炮弹去来挡枪子儿啊,这是非常悲哀的一件事情,根本不值得我们拍掌前行的一件事情。

我们回到克里斯坦森,克里斯坦森在《创新者的窘境》这里边给出一组数字。的的确确讲创新或者创业,背后是有一个法则的,如果你能遵循这个法则,你可以把你的成功概率从6%提升到37%。你看,6倍之高啊。我给各位这个实验,简单地给各位讲一下。

他研究了1976年到1995年,美国硬盘行业这个发展历史,他把所有的相关的这个数据,主流公司、初进公司所有的数据全部拈出来看一下,因为它经历大概5轮的历史,虽然时间只有20年,但有5轮的历史,参与者非常多,足以成为一个大数据了。


比如刚才我们在测试问各位,你作为初创企业,你应该在主流价值网里边跟巨头精争最肥的战场,还是进到一个新兴价值网里去抢冉冉上升的边缘市场呢?我们在座各位几乎100%选择新兴价值网,但现实生活当中呢2/3的人选择了主流价值网去跟巨头去竞争。这个价值网的优点,这个市场是确定性的,你只要执行力就好了,比效率。

为什么大家不愿意去新兴价值网呢?各位,新兴价值网最大的缺点是什么?不确定性,是未知领域。你看,人们的系统一呀,对不确定性的恐惧,甚至高过你跟巨头竞争失败的那个恐惧,这就背后人们不愿意调动系统二来思考,系统一就会把你止步在那个地方去。系统一指的是我们直觉的、动物式的这种思维,系统二指的是我们调用我们的抽象的理性的思维方式,分析方式进去。


那我们看成功率是怎么样呢?如果你跟巨头正面直接竞争的成功率只有区区6%,大历史证明,初创企业如果你能率先进到新兴价值网,你的成功率高达37%呀,37呀。当然有一些这个不太有经验同学可能会挑战说,教授,37也不高啊,各位这是创业,这是创新呐,平均成功率10%就不错了,所以你看提高了6倍。我们再看产出,产出相差20倍,这就是创业背后的道理,是克里斯坦森拈出来的一个道理,如何提高自己创业创新的成功率。


我们把这句话拈成一句警告性的话来给各位。任何公司,向巨头已经占据的领先地位,正面直接发起挑战,都无望获得成功。


这是一句断言,非常强烈的断言。我希望你使劲看着这句话,不一定能提高你的成功率,但是可以避免你的失败率。跟巨头做完全一样的事情,去抢最肥的市场,你又希望自己能够战胜巨头,成功的可能性0,几乎没有可能性。

所以我讲了这么多年的创业,如果你问我创业的第一法则是什么?我一定不会说是创业家精神,创业精神等等。我认为创业的第一法则,这也是混沌一句黑话了,与其更好不如不同。

绝大多数人比的是更好,就像刚才我说的,如果你有我要比你更好,如果你没有呢我要有,我在既有的一个领域里边我变得更better一下。其实这里面的核心关键词是不同,什么的不同呢?价值网的不同,我们称这种思维方式,把它扩大为战略的话,我称它为错位竞争,就是我们这个模型的出处,叫错位竞争。初创企业,提高自己的成功率,不是比巨头做得更好,而是跟巨头不同。我想这句话其实是跟常识有点不一样,又有点反常识。

但事实上我们尺度放大一点,这并不仅仅是一个公司在商业里边的成功率,从进化,从整个生物进化里边也是第一法则。我们经常会认为生物变成进化最后是强者成功了,根本不是,绝对不是强者最后成功的。达尔文提出叫性状区域法则,他说在很多情况之下,一个物种取得成功,是因为你变得不同,当你变得不同的时候,减少了跟在位物种的正面竞争,提高了你的成功率。你看,一个物种最后让自己繁衍下来,不是比既有的物种变得更强,而是变得不同,这是多大尺度的一个法则呀。请各位牢牢记住这句话,甚至把这句话刻在你的脑门上去,初创企业的第一法则,与其更好不如不同,这样一句话。

我想我想到这呢也有同学会跟我抬杠,他说你这句话有没有边界啊?说初创企业没有资源,你干不过巨头,所以呢你找一个狭窄的领域,小而美你活下去。我想我根本不是这个想法,一会儿我会告诉你。然后他会说大企业需要吗?大企业会不会大力出奇迹呢?换句话说那个大力,那个资源和力量和刚才我说的这个错位竞争之间,谁是一呢?这个原则是一,这个只要我有力量,我就是不是可以违反这个原则呢。

我举一个案例给各位,马化腾。早期腾讯的确好像把很多小企业刚做了一个东西,我就copy过来,对吧,然后最后做得比你更好,这是早期的腾讯。但你发现后来腾讯也不这么做了,因为他发现,长期而言这样做不灵。所以马化腾后来做了深刻的反思,比如说他说你看搜索,我们以前团队完全照着百度,人家有什么我们就做什么,没有想别的路径,结果怎么样呢?腾讯搜索完全没有战胜百度搜索,而是把自己的搜索合并给了谁啊?搜狗,自己内部的搜索这个业务线砍掉了。你想跟百度做一模一样的事情,你认为自己有流量优势,有产品优势,结果怎么样?不灵。


各位,马化腾爸爸可以说是流量的全都在他们家吧,全中国流量一半在他们家吧,也没有赢啊,大力出奇迹,在这里不灵。他又举了个例子,电商,说我们电商团队原来照着淘宝做,做来做去一点也没有希望,一模一样的东西很难赢。最后腾讯的电商给了谁啊?给了京东。所以自己电商怎么样?不做了。


又一个案例,我有这么大的流量,按道理来说我有这么大的流量哦,做电商,不灵啊。

然后再说第三个例子,微博。他说腾讯微博希望跟新浪微博正面去竞争,怎么做都做不赢,最后怎么赢的呢?是微信。微信出来之后有朋友圈以后,各位回忆一下,我们绝大部分人我们的注意力从微博转向微信,是不是朋友圈出来以后的?因为你的阅读时间是有限的,当它已经满足你的阅读需要的时候,原则上你就不需要去微博再看了。所以你看他真正战胜新浪微博,不是靠腾讯微博,而是朋友圈啊。


然后马化腾在前年做了个预测,他说将来能够战胜微信的一定不是跟微信一样的东西,一定是something else。大家记不记得前几年的时候,出了很多跟微信很类似的产品,没有一家赢吧,没有一家赢。但是今天谁威胁了微信?抖音,结果你发现图文的IM,当遇到一个视短视频的IM的时候。由于有了抖音、快手的出现,历史上第一次,马化腾爸爸曾经在中国流量里面占了一半以上的流量,现在降为一半以下。同样我们也可以预测,如果今天你想战胜抖音或者快手,也一定不是同样的东西,是something else。我坚定地相信一定会有东西出来能战胜它,但一定跟它也是不一样的。

所以这四个例子你可以看出来,是不是有很不一样的一个地方,力、大力出奇迹,也干不过错位竞争这个法则,何况我们小公司。如果有同学还想跟我抬杠,你说马化腾爸爸,哎呀,他就是个产品经理,他不够战略能力,如果马云爸爸就能所向披靡,马云爸爸战略能力中国第一,马云爸爸出手,没有他干不成的。其实在领先企业已经建立主导性优势的环境当中,任何me too产品都会沦为鸡肋。


这又是一句断言,这一句断言很有助于提高你的生存率。在领先企业已经建立主导性优势的环境下,任何me too产品都会沦为鸡肋,这句话对于马云爸爸依然成立。

大家还记得来往吗?2013年12月份,马云爸爸突然醒悟,看到了微信如此蓬勃起来呀,把各位高管集中在一起,说我们必须做来往,然后宣誓。记得当年流传的段子,说每一个员工必须拉100个人来到来往,否则你年底的红包就怎么样?没有了。可以说集集团之力来做来往。所以马云说宁可死在来往的路上,也绝不活在微信的群里,各位可以看一下这句话当年的这个这个力量哈。马云爸爸,这可是马云爸爸呀,阿里巴巴呀,中国最有钱,最有资源,最有运营能力,朋友圈最多的一家。怎么样呢?

我们看转年,第一名微信,第二名手Q,来往第第15名,比例0.92。你看,阿里想做跟微信一模一样的事情,根本没有可能性,那比例连1%都没过。


所以各位同学,我们作为初创企业,难道我们的力量比两个马爸爸之一强吗?连马爸爸都过不去,你要知道这个力量有多强啊,这是今天我给你讲的真是创业第一法则呀。当然对于大公司而言,人家资源很多呀,所以各种说辞也很广。所以当年双11的时候,时任CEO说来往是个战术性产品,已经达到声东击西的目的了哈。对大公司而言,这样的失败无所谓,就当我积累一些经验和资源一样。


但当然这句话他其实没错,来往失败了,but来往的遗腹子钉钉却成功了,对吧。各位,在刚刚过去的疫情期,其实现在还在啦,有很多的这个绝大多数是受害者,有极少数是受益者,钉钉肯定是受益者之一吧,所以被很多小学生攻陷了钉钉对吧,哇噻,你可以看那些小学生都去钉钉里边去来学习去了,钉钉迅速起来了。

那钉钉为什么能够起来呢?我请问各位,钉钉的属性是2B还是2C呀?微信呢?2C。我们再放大尺度来看,阿里是有2B基因的,到今天为止你去看一下阿里的主营的这个业务都是2B的,支付宝,包括到后来的云,腾讯没有2B的基因,到今天为止,腾讯产业互联网还没有成功的案例吧。各位记得前很多年,微信就想做企业微信了对不对,它有做成吗?没做成。大概有三四年的时间都没做成,结果活生生给了钉钉一个机会,对吧,是因为阿里有2B的基因,而腾讯没有2B的基因。所以你看来往跟微信是什么?错位竞争,把自己的优势发挥到极致的一场竞争。


所以这些案例已经发生了,我相信给各位的印象应该是非常深刻的。如果对面是创业者的话,你切记要把我这堂课和颠覆式创新这两堂课反复听一下,这是短时间一些历史大量的浓聚出来的一些经验教训。


在互联网前10年,我们有三座大山号称BAT,我们认为BAT这三座大山永远不可超越。但今天呢你看,在BAT三座大山之下,有很多新生代出来了呀,头条、美团、拼多多、滴滴、快手,这几乎都是最近8年刚刚生出来的吧,以前都没有。


然后请大家大尺度看一下,这些新生代跟BAT之间,是正面直接竞争还是错位竞争啊?是错位竞争。

错位有很多方面,我先大尺度讲一个方面。首先在BAT优势是在PC互联网,这些新兴的企业是因为有一个新周期是移动互联网,移动互联网这个浪潮是TMD起来的一个先决条件,移动互联网对PC互联网之争。第二个错位,从场景上来看,BAT的主要的逻辑是人找信息,它是流量逻辑,是搜索逻辑,而新兴的移动互联网由于那个屏幕很小,人们在搜索很难,所以这个时候必须是个推送逻辑。你看,就这么一个小小的变化,发生巨大的错位,使得原有的巨头这么小小的变化,他没有注意到,他没有注意到这是一个问题,变成人的逻辑是推荐逻辑。结果今日头条是推荐,百度呢是搜索;快手是推荐,优酷是搜索;拼多多是推荐,淘宝是搜索。淘宝、百度、优酷都是广告模式,所以搜索越高,我竞价排名和广告收入越高,而新生代根本没有搜索逻辑,它是推送逻辑这样起来的这个逻辑。

各位,大尺度有没有看到错位竞争呢。我再把其中一个案例拈出来给大家看一下哈,我们再详细理解一下错位竞争。

错位竞争有很多的尺度,你可以在战术里边用错位竞争,比如说我跟一个巨头在同一个价值网里边,我想跟他竞争,我没有办法,只好在同一价值网里边,也尽可能用错位。另外有战略上的错位,指的是不同价值网之间的竞争,我们今天更多的是从战略上讲的,所以所谓错位竞争,指的是不同价值网之间的一种竞争。这个价值网你可以把它类比为什么呢?生态位。你会发现很奇怪,大自然界里边每一个物种都有自己的生态位,甚至在同一个区域里边,它也能分层次分出生态位出来,所以鹰击长空,鱼翔浅底,没有两个物种是相同生态位的,看没看到,错位竞争啊,那个位。


所以德鲁克讲,一个小企业的成功关键点,是你找到一个小的生态位,在这个生态位里边你取得领先的优势。那在这个生态位里边要达到这样一个特性,它能够让你的优势发挥到极致,让你的劣势变得不那么重要这件事情,请各位把这句话牢牢记住。找到一个能够扬长避短的领域,。---《好战略坏战略》

这就像我刚才举的那个例子,你面对剑手,你明知不敌,你要拔出剑来跟他去竞争,你干嘛跟他比剑呢?你比剑是人家的长处,是你的短处,你肯定干不过人家对吧?你比别的东西不就行吗?肯定有一个东西你擅长的,一定有的嘛,你比那个东西啊。而且你为什么一定要在这个区里跟他去争呢?你能不能到另外一个区域,他根本打不着你,而那个区域又很肥沃,所以我们讲的就是这个道理。我希望大家能够把这个味道来拈一下哈。

二、美团的错位竞争

2.1 美团团购与阿里的错位

好,接着往下来讲。我举一个大案例,美团。美团作为新生代的代表,它如何面对BAT这些巨头,自己通过错位竞争自己成长起来的,美团一错再错。

第一个案例呢我想讲美团团购和阿里的错位。我曾经深度研究过王兴,为了研究王兴,我把他饭否里边的几千个这个这个饭否的话,我全部摘下来进行整理。其实我发现王兴可能不是一个兴趣驱动型的一个创业者,而是一个理性的计算型的创业者。2005年他创办了校内网,2007年创办了饭否网,2008年创办了海内网,2010年创办美团网,有成功有失败,前三个大多数都失败了。然后你会看,这四个有什么样的一个特色呢?有什么关系呢?我分析给你看。

在他2010年第四次创业之前呀,电商领域的第一巨头当然是阿里,通常大家面对巨头竞争的时候,你说我要在它这个里边我找一个细分市场,活下来不就完了嘛,绝大多数人会想细分市场对吧,说我做一个小而美的事情对不对。巨头领域之下,我找一个细分领域,小而美。而王兴的第一考量居然是我如何跟阿里错位竞争,这句话我我当年研究的时候,我这句话让我非常非常的震撼,你那么小的一个企业,你立意之初居然想的是如何跟巨头来错位竞争。

我介绍两个美团错位竞争的思维方式,它未必是全部的错位竞争的工具哈,但是我介绍这两个给你,你可以用,你也可以有你别的东西,这是战术性的。一个是四纵三横,一个是AB分类法。

王兴提出四纵三横理论,2009年提出来的,到今天还有一些投资公司也是按照这个四纵三横理论在来做的。王兴提出呀说互联网应该主要有四大领域,资讯、交流、娱乐和商务。然后互联网呢你看在2009年的时候,说互联网有三个阶段,web1.0,web2.0和web3.0。2009年的时候,web2.0还是很火的时候啊,指的是社交,以微博为代表的社交对吧,web3.0指的是移动互联网。


所以各位看,web1.0已经是BAT了,他在想web2.0的机会。然后你来看,我为什么说王兴是一个计算型的选手,他几乎把所有web2.0全尝试了。2005年做的校内网,不就是交流这个领域的吗?后来被人人给收购了。然后2007年做的饭否网,不就是跟新浪微博一样吗?然后海内网是跟开心网一样,是游戏领域呀。当所有这三个领域,当年还在web2.0时代哈,全都试完了之后,对他只剩下一个领域了对吧,就是最后一个领域了。他说阿里巴巴在web1.0,说其他几个领域都有web2.0的东西了,一定应该有一个东西可以在这个领域里,大家跟上这个思路了吗?这是一个逻辑推理的一个结果,说逻辑上看,这地方有个逻辑的一个存在的方式,所以叫美团。


所以美团的团字儿,团购其实有点social的那个味道,用社交的形式来做电商,你看社交电商,组合创新,轮在这个地方来。这是他当年的这样的一个想法,跟阿里巴巴来错位。你看,他的第一考量是跟巨头错位,这个想法非常棒。当我们讲错位竞争的时候,你最好的一个应用是跟在位巨头去错位,你跟在位巨头做一个benchmark,使得你的尺度是极大的。你跟一小家伙错位,没有用啊,你跟小家伙错位之后,就算你跟他有差异,但在巨头眼睛里边都一样,他一下就把会把你给碾死了,你跟巨头错位是最佳着眼点。

那绝大多数人有一个误解,我反复讲这句话,你看到巨头所在的一个领域,它构成了一个已知领域,你认为这已经是全部了。


然后你就想我作为一个后来者,我能找一个利基市场细分市场就好了,就不错了。那不是我说的错位竞争,我说的错位竞争是一个工具,我跟巨头所在的价值网之外找一个新的价值网。我再重复一下哈,这句话非常重要。所谓错位竞争,不是跟巨头在同一个价值往里边,我找细分市场或者不同的方式,而是我寻找一个跟巨头不一样的一个价值网出来,这句话非常非常的重要。


所以绝大多数电商会把阿里所在的电商当做全部的生态位,而这个时候美团用了AB分类法。他说你看整个互联网,我可以横切一刀,有供给和履约在线上的,比如以腾讯为代表的,包括百度;也有供给和履约在线下的,比如说阿里。先横切一刀,他说我要去哪里呢?我愿意在B里边,我愿意做供给和履约在线下这里边。哎,到这之后,这一刀没什么稀奇的,特别稀奇的神奇的一刀,是第二刀。第二刀并不是在阿里所在的领域里边我切一小块属于我,这是部分和整体的关系,而是我切了一刀,在阿里之外切了另外一刀。他说你看,你仔细分析阿里,其实阿里电商,应该加一个形容词是实物电商,有另外一类电商叫生活服务电商,或叫以这个location为中心的电商,哎,这是完全不同的。

在那个时候,阿里只做实物电商,而没有人做生活服务电商,今天我们大家已经知道这已经很大了,那时候没人做。这一刀神来之笔,切了这么一刀,在阿里之外找了一个价值网。甚至这里面还可以再切一刀,有异地生活服务是携程,有本地生活服务才是美团选的这样一个领域。所以这个错位竞争是在生活服务和web2.0找了一个新兴价值网,是他当时的选择。

我相信大家可能是有疑问,你看我刚才那个图里边,你回头看一下,这张图里边这个价值网非常非常小啊,甚至当时可以接近于0,说你你说那你这不是是不是值得进去吗?


这么小,你为什么要进去呢?我们看他的分析哈。

他说如果你要做实物团购,除非你的价格物流有更好的体验,否则你根本打不过淘宝。淘宝有非常大的流量,如果你做的事它也能做,你根本干不过它。所以呢一个一个第一点判断,如果做实物电商,或者叫实物的这个团购,在在在现有的价值网你跟淘宝正面直接竞争,王兴明白根本打不过巨头。面对巨头正面直接竞争的成功率是0,他说我,这就是一个这就是个顶级创业者的一个判断。未仗,先知道在哪里我一定会输,我不要进去。他有一句话我非常喜欢,如果不能形成长久的竞争优势,任何短期的快速增长都是没有未来的,你靠资金或者补贴,一时虚增,但是在巨头的射程范围之内没有意义,没有意义,这是第一点,我在那儿干不过 它。第二点,生活服务电商是一个非标商品,是一个脏乱差的苦活,是毛利低,巨头愿不愿意来呀?它不愿意来。在实物电商里边,是标准的,毛利率高,非常容易。你知道人们愿意捡,先捡自己手头可有的那个苹果嘛,远的你不愿意去捡。说这个活是巨头不愿意干的一个活,是脏乱差的活,这个活在巨头眼里面非常像什么呢?像鸡肋,就是毛利率太低了,不值得干。

但是美团有这样一个道理,他说鸡肋是鸡肋,但是如果我把鸡肋串起来,不就成烤串了吗。这句话非常糙,但很有道理。如果我把非标的、毛利率低的生活服务产品我把它做起来,我背后有东西把它串起来之后,一旦我把它合起来了,这是一个巨大的一个机会。我会建成非常大的一个护城河进来,即使巨头也过不来。这是第二个考量,巨头不愿意过来或者过不来。

这里最棒的是第三个考量,最棒最棒的是第三个考量。第三个考量是其实足够大,我看到王兴每年都会给他团队做一次这个演讲,这是2013年、2012年连续两年他提到,他说2012年是第三产业产值小于第二产业产值的最后一年,而第二产产业产值就是实物啊,他说你看实物电商已经这么大了,但第三产业生活服务还没有电商呢,这不是有大机会吗?各位听到这个道理了吗?这是一个巨大的机会,其实怎么样?足够大,这句话才是这里非常棒的。

所以我讲错位竞争会有人有误解,误解什么呢?你说我干不过巨头,所以我找一个小的地方,我自甘弱小,做小而美,你看,他根本不是这么想的,而是巨头有一个有一个盲区,我找一个更大的一个地方。比如说2017年的时候,《财经》杂志小晚对话王兴,她说你在生活服务领域是否能够诞生BAT体量的公司呢?你看他的你看他的气魄有多大,他说你不要说生活服务领域了,光餐饮我就能做出跟淘宝一样大的东西了,你听明白了吗?这个案例的最美妙的地方是这个地方,其实足够大。

大家很容易受限,现有的东西你就把它圈住了。其实他是向一个更大量级过渡的中间量级而已,美团有机会成为AT一个量级的公司,这几个领域每一个领域都能值几百亿美金,但需要的时间大概5到10年吧,这是2017年。事实上两年以后,其实其实到现在算三年以后吧,美团的市值已经1000多亿美元了。所以美团上市那一次的时候,王兴对外宣布,他说5年以后,我的日订单量要超过淘宝。这才是这个案例非常美妙的一个地方,他选择了一个阿里之外的一个领域,事实上非常大,但大家不相信的那个领域,而他看到了一个10倍速变化的单一要素。千团大战其他友商的选择是什么?各位看,58%选择了商品团购,只有8%选择了生活服务。所以事实上很多团购网站不是被美团打败的,而是被阿里淘宝的聚划算打败的。


2.2 美团酒旅和携程的案例

美团跑到一个生活服务那里边去,是阿里打不到的一个地方,而实际上它又足够大。这是第一个错位竞争的案例,我不知道有没有touch到你。

我讲第二个案例,也很精彩,美团酒旅和携程的错位。我们今天回忆一下5年以前的2015年,是互联网并购大年,那年携程并购了去哪儿,投资了艺龙和同和同城,那年携程酒店市占率40%,2016年扩大为60%。同学们,在互联网上你在某一个品类已经占了60%的市场份额了,这代表什么?你已经在这个市场怎么样?几乎垄断了吧,你垄断了。所以2016年的时候,携程占了60%的市场份额,如果你看这个数据,你几乎可以认为,在线住宿这个市场这个战争已经怎么样?Over了。CEO可以再次退休去享受生活了,对不对?如果看这个数据的话。

但是各位,你看到60%的市场占有率,这个数据有一个极大的bug,你没有看到什么,你看到了60%,你没有看到的是什么呢?认知越深,边界越宽,如果把分母扩大为整个酒店市场,其实你会看到完全不一样的场景。2014年,各位看2014年的时候,在线渠道,只占中国整个酒店市场27%,如果你往后再推个两三年,大概也就是三四三十左右。

你听明白在说什么了吗?所谓60%指的是在已经有的在线这个市场里边的60%,其实有很大的分母未知市场你怎么样?没看到。我不知道各位有没有跟上我的思路,绝大多数人看的是一个小领域里边的一个百分之数,其实你没有看到更大的未知市场。所以短时间,而有另外人看到了,就是美团,所以美团迅速杀进去,两年时间,酒旅市场翻天覆地。他根本没有在刚才那个领域里面把它变多大,而是把原来没有那个领域里边来铺进去了。

所以你看王兴有一句话,我们入场之前,携程号称60%,其实只占了小几万家而已,还有几十万家他没签呢,我们去了。我不知道你看到这句话的感受如何,认知越深,边界越宽,你原有人只是看了很小一块而已。2013年美团做了一个独立小团队,他在一个很不起眼的城市丽江去做MVP,想跑通一个业务小闭环,寻找关键成功要素。他们很快发现了一个携程没有覆盖的市场,有两大特征。第一大特征是三四线城市,第二个特征是本地人在本地住宿的需求。然后2014年他建立酒旅部,2015年由于他以前在打千团大战,最后到了2015年,他那预订系统才建成。我请问各位,美团的预订系统建立起来难不难啊?那非常难。那大多数没有在线的那个酒店,是不是小酒店呀,在三四线城市。我看到传记里有这样一句话,他说有很多的边缘城市里边你你就算去拜访对方,对方连普通话都不会说,你都听不懂他在说什么,大量的大量的小酒店。而美团有原有线下团购的实力啊,一家一家去谈,我上门去帮你把这个系统建立起来,所以用了几年时间把这个系统建成了。这个系统里边的量要10倍于携程里边,从数量上看携程里边的量。


我们再回来看携程的隐含假设是什么。你想一下携程当年是怎么起来的?它在哪里发小广告啊?在飞机场,还有呢,那个火车站对吧。飞机场和火车站是不是商旅人士居多呀?所以商旅人士一直是携程的第一高频场景,到了今天这还是它的应用的这个主价值网所在的地方。商旅有两个特征,跟刚才恰恰相反,商旅是不是三四线城市往一二线城市去的多,没问题吧?好,你到了一二线城市之后,你就去想去办事啊,是不是在中心酒店比边远酒店更大一点,大酒店比小酒店更多一点,这是商旅人士的一个特征吧,这是商旅的这样一个特征。事实上在之前,跟所有其他人跟它抢的是一样的,异地商旅一二线城市。

再回到那句话,之所以起前所有人都没有战胜携程,包括去哪儿,都是你想跟携程正面直接竞争,携程在前打呢,你跑到它对面去了,携程啪一巴掌就把你打到了,那是它主价值网所在的地方啊。你看美团是什么?美团本地消费,三四线城市错位竞争,完成了自己一场完美的颠覆式创新。

各位看,首先我们看本地住宿,本地住宿在一线城市的预订比例已经到了40%,在全国已经超过30%了,在三线城市今天到了2019年,已经到了60%。各位再看,三线以下城市上升为60%,同时在同一个城市里边本地住宿的需求也上升到40%这样一个数量起来。我不知道各位是否理解在本地住宿的需求。


很多年轻人,他们在住宿的需求用的APP居然没有下载过携程,携程大部分是商旅人群,而很多年轻人是在本地住宿,他都没有下载过携程,这句话本身充满了悖论。携程几乎等于住宿,而那些年轻人在本地住宿一个巨大的空间,是在美团里面完成的,这些本地住宿的需求已经变得非常之大了。这件事情居然被美团抓住了,然后佣金比例也是比携程小一半。

然后各位看2016年的时候,大家还记得携程占60%,2018年第一季度携程占到了49.6%,两年时间一个大逆转。我查了2019年的数据,美团基本稳定在50%左右。然后2019年美团酒店间夜量,全年持续超过携程系的总和。第一季度是携程系的102%,第二季度112%,第四季度到了携程系的122%,美团一个APP的间夜数总量已经是携程系总数还要高出22%。这个战役非常精彩,非常精彩。

像思考这个过程当中,携程其实知道美团是威胁,携程有办法吗?携程没办法。等下堂课我会讲到颠覆式创新,有一个右上角迁移力,人们只会越来越高大上。如果你在他高大上的前面,他一下子就把你打倒了,但是你在他的后边,你看这个动作,你你打不着他,你先打他的时候你先打自己,你根本打不着他。所以你会注意到携程的路径,前些年包括也现在一样,越来越高大上,越来越高级,越来越国际化,他人,他是往这个角右上角去的,而美团是他在后面来打他的,他打不着,所以这是美团的一个错位竞争,一个完美的错位竞争,三线城市本地住宿。

我再讲一下,千万不要把错位竞争当成,巨头我干不过他,所以我自甘弱小,选一个小而美,我根本讲的不是这一点。我讲的是如何让棋盘变得更大,你你如果看起来新兴价值网很小,如果我从逻辑上判断它未来很大,中间又有一个窗口期,就是机会窗口期,你可以把它怎么样?变大起来。实际上你会10倍于主流价值网这么大,刚才这个案例就是这样一个精彩的一个案例。


我们再稍微回顾一下,美团出行跟滴滴一战为什么没成功啊?他跟滴滴那场战争是跟滴滴正面直接竞争。那这件事情其实到了滴滴的主战场了,所以程维说,尔要战便战,在你所在的领域你多低价位,我也低价跟你战,而我原本有一个很大的市场占有率,所以你这件事情它是打不到滴滴的,那是滴滴的主命根啊,他是他是没有办法这样竞争的,所以这场战局没有打赢,他就不是一个什么?错位竞争。

所以这个案例讲的是错位竞争,错位竞争不是市场细分战略,也不是所谓《定位》那本书里面讲的静态的定位策略。市场细分战略是在一个既定的结构化市场里边,我寻找一个小的利基市场,错位竞争是创造一个全新的大市场,这是一个不同的一个地方。比如你比如《财经》杂志去问王兴,说你这个竞争是怎么样呢?王兴说我不是在原有的领域把原来人挤掉,而是新的战场扩大了,新的玩家占了新的战场,说创新永远在边缘。所以你会注意到,当美团起来的时候,不是把携程里面的东西挖到自己自己这边来,而是他在美团的视野之外,开辟了新的棋盘这样出来,这叫错位竞争,希望各位来理解这句话哈。

那刚才我所举举的案例,要么是巨头的案例,要么小巨头的案例。你可能会说他对我们初创企业有没有帮助呢?接下来有一个案例我非常想跟大家分享一下,我想请出案主本人来讲一下,这也是第二次我来放这个案例了。这是混沌大学的一个同学,一个非常平凡的同学,梅艳玲,大家称她为灯姐。在去年游轮思维模型大赛里面的冠军,她用的模型就是错位竞争。我给大家一起来分享一下。

我非常喜欢这个案例,我这个放了很多遍,每次看,我都挺感动的。其实中国有大量的这种中小企业创业者是这样的一个状态哈。所以如果混沌的理论能够帮助到灯姐,我相信也能够帮助到其他的中小创业者。我们的错位竞争和低端颠覆创新这两个模型合起来,几乎可以成为创业理论里边非常棒的一套理论了。我希望能够帮助到中国的中小创业者们,如果能够那样的话,我觉得混沌大学的价值是非常非常大的,在帮助大家取得成功的过程当中,混沌大学也实现了自己的价值,非常非常非常好的价值。我非常非常的感动,希望我们的理论能够帮助到更多的这样的一些同学们。

好,我们把今天的内容做一个整理。我们讲所有这些内容内容是为了借假修真,所以错位的竞争里边,我们加上一个美团一错再错的这样一个案例,以及灯姐的一个小案例。那错位竞争的知识点,与其更好不如不同,关键是不是在同一个价值网里寻找细分,而是我要错出一个全新的一个价值网、生态位出来,所以不是自甘弱小,而是我要切出更大的一个天地出来哈。我们借用美团的一个AB分类法,推荐给大家,当然你也可以用你的其他的错位的方式。


三、边缘创新

接下来我想在理论上再延伸一点,做一点延展学习。这个错位竞争的背后是什么?说每次我讲错位竞争,为什么大家总是会有一个误解说,哎,那你是不是就投机取巧一样?不,它背后有一个大道理,有一个大规律,所以你错位才能够成功。会发现几乎每一个颠覆的创新,及错位竞争背后,有一个貌似不起眼但非常重要的词汇,叫边缘。

比如说凯文·凯利有这样两段话我读给你听,他说,颠覆式创新通常来自于边缘,而不是中心地区,边缘地区是一个看起来不太好的市场,低利润、不可靠,风险又高,所以没人去竞争。

一些初创企业,原本是因为钱少进不到中心领域,进到了边缘市场,但是他万万没有发现,这些边缘势力背后有一个力量,在推动这个边缘领域本身在变大。我原本是被动地偶然地进到一个边缘市场里边去,我只是想跟巨头错开,作为小而美而已,没想到那个边缘领域自己又变大了,然后我跟着它变大起来,自己也成长起来了。

所以KK说,如果你想跟巨头竞争,切切不要迎头而上,如果你迎头而上,在巨头的前面,他一巴掌就把你打倒了。你一定要错开来,找到一个新的角度,找到一个你有优势的边缘市场,你才能够起来。


那为什么创新总是起源于边缘呢?为什么我跟主流错位,我好像能够取得这么大的竞争优势呢,这个背后有没有道理呢?我想引入王东岳先生的递弱代偿原理,作为错位竞争和边缘创新背后的理论,解释一下来告诉你说,边缘并不仅仅是偶然性的,它其实是个胜算极大的一种理论。


王东岳先生的递弱代偿理论是一个尺度很大的理论,他说递弱代偿其实就是分化代偿的过程。而分化代偿要建立在不圆满的基础之上,只有你自身不圆满,你才需要代偿。


这句话本身道理很深,我不用不想过分来阐释了。然后有一句很有趣的话,他说对于一个主体,缺憾越深,它的演化前程越远大,而一个相对圆满者反而会沦为进化树上的盲端,这是反常识的。


我们原本认为一个巨头拥有特别多的资源,你什么都有了,你能够突飞猛进。但他发现大尺度发现恰恰相反,恰恰是那些稀缺者才一路狂奔,造成了进化里面新的势力出来。

比如说整个进化里边,他发现一个很有趣的现象,叫侧枝盲端,这个现象非常非常有意思,我把这个理论放给你。

(东岳先生视频)


所以看了这个侧枝盲端的这个道理,这个大尺度的道理,我相信你对错位竞争,对边缘创新,你会发现,它不是归纳法归纳归纳出来的偶然的现象,它背后是有巨大的力量来推动的。我们的主流价值网通常在那个盲端里边去,将来所能生发出来的一定是侧枝,你看侧枝就意味着什么?错位,就意味着边缘,你才能够成长起来。这是错位竞争和边缘创新背后的理论依据,它并不仅仅是个表象的一个现象。

我们再把它进行一个规律性的归纳,可以称为主流衰丧和异端兴起。其实如果没有这个道理的话,创业就是不可能的,创新也是不可能的。所以我们接着请王东岳先生继续阐释一下这个道理。

现在我们回头再问一个问题,我们为什么要创新?如果在课程之初你问我为什么要创新?我会告诉你说,创新是为了增长,创新可以获得10倍速的增长。在刚才的语境里边,我会告诉你,创新是不得不的一件事情。由于我们的生存度日趋下降,你不得不代偿自己,你才能活下来,创新就是跟以前主流不一样,换句话说就是对自己的代偿,它是一个不得不的行为。

我读完王东岳先生的《物演通论》之后,我跟他说我读出三个字,叫不得不。在你看到的各种进步的背后,都充满着不得不的一个力量。过去我们谈起创新,我们会认为是一种奢侈品,而今天我会说,创新是不得不的事情,尤其在今天的这个时刻,在疫情之后,我们会发现今天想生存下去,必须靠创新才行。所以我们提出一个口号叫创新是生存,那个道理就在这个地方。所以创新就是在原有的主流之外,做点something new,而且你不得不又做点something new出来。

所以王东岳老师有一个隐喻,读起来印象特别深刻。他说就像一个陀螺,你为了让陀螺立起来,你就必须使劲抽它,让它越转越快,只是为了保证它不停下来。这句话我希望你品一品,我们今天越来越快的创新,只是为了让自己活下来而已。创新今天变成了刚需,就是这样一个道理。无独有偶,一个非常令人惊异的一个巧合。我之前看了另外一本书叫《规模》,《规模》大尺度地研究了生物的进化,城市的发展和企业的繁荣繁荣,它发现经济创新的结论,因为刚才王东岳所讲的结论完全一样。它用的词儿跟我们第二曲线的词儿几乎都是一样的。它说一条曲线上的指数级增长,必将由于它临近奇点而崩溃。它这里用的是奇点,而我们用的是极限点,几乎是一个词。这个时候你怎么活下来呢?你必须通过重新启动增长曲线,实现曲线转换,这就是第二曲线嘛。而且它预感到这个曲线转换的频率将越来越快,它画出这样一张图出来,任何一个经济,它由于它即将临近按照它说要临界奇点而崩溃,你为了避免崩溃,你必须转换到另外一个曲线里边去,而这个曲线又会很快接近奇点,为了避免崩溃,你就必须怎么样?再拉一个曲线出来。各位看这张图,就是我们讲的非连续性创新第二曲线这张图,你会看到后来的越来越快的一个转换期,你会看到了对吧,那个转换期越来越快。

王东岳先生和《规模》这本书,这两个两两个说法是完全一致的,我把它命名为非连续性,说非连续性是一个大尺度的定理,我看了很多不同学科的书,然后我惊讶地发现,在不同的学科里边也几乎都是那种非连续性的。生物学如果我们读懂《物种起源》,你会看到侧枝盲端,你会看到这个现象,他说这个物种啊一旦一个物种形成,你从你开始形成这个物种,一直到这个物种毁灭掉,这个物种基本保持不变,直到它毁灭。然后突然有一段时间,一个新的东西就开启起来了,这种非连续性的。从地质学里发现也是非连续性的,你看整个生物进化这么大的尺度,是非连续性的。科学呢,名著是科学革命的结构,通常我们认为科学的进步是连续性的呀,所以我们逐渐逼近一个真理,一点一点地逼近,对吧,这是我们从小对科学的这个观点。做着忽然说不对,科学的进步是非连续性的,他说每次发现科学革命以后,后一代科学家根本不是继承了前一代科学家,而是把它推翻了,你才能取得进步,它称为革命或叫范式革命,paradigm shift,你又看到什么?非连续性。

社会学里边有一本书叫《第二曲线》,我整个第二曲线创新这个名字就来源于这本书,它在社会学里的各个领域都是非连续性的。如果你去看熊彼特的经济发展理论,经济大周期也是经济周期非连续性的。你看克里斯坦森《创新者的窘境》,在企业这个程度又是非连续性的。所以这个非连续性啊,真的是不同尺度的一个规律,一条曲线在到达极点之前,启动第二曲线,然后又启动第三曲线,两条曲线之间不是连着过来的,是非连续性这样过来的,曲线越来越陡,周期越来越短,这样一个状况,叫非连续性。

所以讲到这儿,我再把今天讲的错位竞争连在一起,你就知道,错位竞争背后的道理是什么样一个状况了。它并不仅仅是一个表象的一个现象,是背后一个大尺度的规律所决定的这样的一个现象。所以很多企业经过错位竞争成功了,如果你不理解这个规律,你会变成一个偶发性的。如果你理解了这个规律呢,你就可以利用这个规律继续去错位,继续去边缘创新,可以找到一种破坏性增长引擎哈。

好,今天错位竞争的一节课,讲到这就结束了,希望对你有所帮助。我们下节课见。谢谢大家。