1、绩效的概念还没有统一：

第一阶段：绩效=完成的工作任务；

第二阶段：绩效=结果；

第三阶段：绩效=过程；

第四阶段：绩效=结果+过程；（企业的发展阶段不同，绩效的侧重点就会不同。处于稳定发展阶段的企业往往强调行为和过程，而处于高速发展阶段的企业一般比较重视结果以及结果导向带来的高激励文化）

第五阶段：绩效=做了什么+能做什么。（这种方式相对来说，比较适合于知识型的工作者和事先无法清晰界定工作产出的岗位进行绩效评价）

2、优秀绩效=潜能（能做什么）+行为过程（如何做）+结果（做到什么）

3、绩效评价和改进更应该聚焦于行为和过程，素质的评价则需要专门的工具和方法。

4、“管”与“考”本来就有巨大的区别。

5、绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序的复杂的管理活动过程。这是指管理者与员工双方就如何实现目标达成一种共识，并协助员工成功达到目标的管理方法。

6、管理的职能：计划、组织、指挥、协调、控制

7、个体绩效的改进并不能支持组织绩效改进和提升目的的实现

8、对于组织绩效，彭剑锋教授认为，从全面绩效角度出发，绩效是具备一定素质的人通过符合组织要求的行为达成的效果和效率。其中，组织绩效是组织最终运营的的成果。

9、知识与技能上的欠缺，我们往往通过技术培训、知识传输来弥补，而深层次的潜质部分的提升，则需要通过更长时间的行为改善，甚至于人岗匹配关系的调整来获得。

10、谈个体绩效，用绩效管理体系；谈组织绩效，用变革。

11、组织绩效提升更重要的是破坏性创新

12、以人为中心的绩效是最低的绩效，以方法为中心的绩效是大绩效

13、辛苦绩效1:1，流程绩效1:10，领导绩效1:100，创新绩效1:1000

14、破坏性创新，一直是基于能力角度来谈的，强调的是通过对经营逻辑和规则的重组来实现组织跨越性的发展

15、基于这些优势，我们提出在维持原有产品的基础上，通过增量的方式带动企业发展。所以这样一个绩效提升的需求就转换为如何通过机制的调整迅速引导新产品新技术的发育，进而带来组织绩效的改善

16、董事会定位为战略方向把控、投资选择、监督经营；

经营层定位为筛选创新、分配资源。业务监督；

执行层定位为自主创新、执行业务、工作改善

17、一个组织要能够存在和发展，首先必须明确自己的选择是什么，必须基于产业的研究做出干什么或者不干什么的选择

18、也就是明确谁是你的客户，客户给你付钱的理由是什么，建立什么样的能力资源来满足客户的这种诉求。

19、产权关系和经营权明确以后，战略能否高效实施主要是通过组织设计与流程设计来承接。

20、激发组织的活力，提升组织的效率，增进组织的协同和共享。

21、流程划分的基本原则是什么，支撑战略实施的关键流程是什么，能够带来差异化价值的核心流程是什么。

22、必须回答生产如何组织的问题，研发模式如何常新的问题，营销模式如何设计的问题。

23、经营企业就是经营人才和经营客户。

24、知识管理通过将个人知识组织化、隐性知识显性化、内生知识与经验、共享知识信息等四方面的管理提高知识的利用，并且促使知识转化为一种创新的生产力，进而提升组织系统的能力。

25、现代企业的发展除了通过业务经营提升之外，还必须依靠资本运作能力来放大企业自身的能力。

26、一个企业只要在发展中，就是一个一个目标被实现的过程。作为实现目标的管理工具，只要有目标就有绩效管理。

27、一个企业的绩效管理体系完善与否取决于很多的因素，比如：

（1） 高层管理者的管理意识和对绩效管理的认识程度

（2） 中层管理者能否从单纯关注目标、关注业务转向关注员工和帮助员工不断改进

（3） 基层员工能否承担自我管理的责任，积极看待绩效管理并不断改进

28、在氛围的营造阶段，主要强调的是双方适应并习惯考核与被考核、评价与被评价。

29、企业在引进职业经理人后一步到位建立的绩效管理体系，在解决不规范问题的同时，由于过于超前，反而制约了企业的灵活性，不但增加了大量的管理沟通成本，而且使企业丧失了宝贵的发展机遇。

30、企业的管理问题往往都带有系统性和阶段性的特点，人力资源管理问题更是表现出这样的特征。

31、企业发展初期，重心应该放在强化角色和情感维护上。

发展到一定阶段，重心应该放在建立标准、规范，优化流程、素质，提高效率上。

发展到稳定阶段，需要发挥绩效管理的导向作用，牵引文化创新、学习创新，提高融合力与竞争力。

32、管理的原则在于解决问题，而衡量解决问题有效性的唯一标准在于适应性。

33、《管理的灰度》——我们要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事情。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。

34、所谓的约束，就是将个人的工作努力聚焦于部门、组织和企业的目标，最终聚焦于客户做贡献，给长期不能为组织做贡献的部门和个人施加压力。

35、所谓激励，就是认可个人和部门的价值贡献，回报那些为组织做贡献的部门和个人。

36、资源共享的流程与机制、业务模式、核心价值观以及人力资源开发与管理。

37、一个优秀的管理者和一个不称职的管理者的最大的区别在于员工被激励的状态，管理者必须对员工被激励的状态承担责任。

38、绩效管理这项工作不是他们替人力资源部门额外承担的，而是作为一个管理者必须履行的责任。

39、占用管理者时间最多的工作实际上是说话和听别人说话。说什么？向上级汇报，与同级沟通，对下属进行指导。听什么？听取来自不同层面的指示、解释和汇报等。

40、在面谈沟通中，首先应该具体地描述员工的行为，对事不对人，进行描述而不是判断，客观准确地描述这种行为所带来的后果并征求员工的看法，同时探讨下一步的做法。

41、沟通时说服员工接受考核多，真正解决员工绩效完整过程中遇到的问题少。

42、果断终止无结果的辩论。

43、面谈要点始终放在工作业绩上。

44、从数据到信息，信息到知识，知识到智慧的过程，就是绩效管理在不断循环中指导企业不断改善决策和经营管理水平的过程。

45、改变考评的方式和动机，是改进绩效指标质量的有效方式。

46、设计和选择关键绩效指标的原则：

（1） 在4-7个范围内，指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出；

（2） 关注有能力做到又必须做到的指标；

（3） 指标是相互联系的，而不是关注于数量。

47、工作目标设定，是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。

48、企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。

49、客户最关心的不外乎五个方面：时间、质量、性能、服务和成本。

50、内部流程视角是一个以客户满足流程为思考轴线分析问题的过程。

51、不能把平衡计分卡看成是一个指标体系，而应该是一个管理体系。

52、无形资产：人力资本、信息资本、组织资本。

53、我们必须清楚，现代平衡计分卡的内涵已经不仅是基于四个方面的指标体系，是涵盖了战略地图、指标体系和行动计划的完整管理工具。

54、绩效指标的开发过程以战略目标为出发点，企业长期的经营目标确定后，在财务、客户、内部流程以及学习与成长四个不同层面会提出各自的战略主题，这个就是构成战略地图的基础。有了战略地图，每个层面则要进一步围绕确定的战略主题展开，基于战略主题提出关键成功因素，找到关键成功因素的主要驱动因素，对驱动因素进行衡量就构成了关键绩效指标。

55、财务指标可以划分为四个不同的类别，即股东价值、资产利用、收入增长和成本下降。

56、客户层面的指标：市场份额、新客户获得、老客户保留、活力率和客户满意。

57、学习与成长层面的指标：战略性能力、战略性科技、行动气候。

58、指标以量化的形式体现驱动名要素的结果，行动计划突出推进要素实现的驱动力和举措。

59、行动计划的项目必须设进度（始点、结点）、内容（里程碑），并且有预算的配备。

60、平衡积分卡通过指标、目标值和行动方案一步步地将战略具体化：

（1） 战略地图描述了战略目标之间的因果关系，说明了战略的目的和成功的关键在哪里。

（2） 衡量指标界定了如何衡量和跟踪战略是否成功，以及期望的业绩水平或提高幅度。

（3） 行动计划作为达到目标需要的关键举措将战略目标最终落实到具体责任人，这也就构成了具体责任人的考核输入，同时也将无法对个人进行绩效评价的平衡计分卡和个人绩效评价有机地结合起来。

61、关键成功领域（CSF）表现为定性的描述，关键绩效指标（KPI）表现为对关键成功领域的定量描述。

62、通过鱼骨图分析，寻找企业成功关键要素，明晰要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。

63、企业关键成功因素基本设计三方面的问题：

（1） 实现战略目标的标志是什么，也就是回答这个企业是如何定义成功的。

（2） 在过去那些成功要素之中，哪些能够使得企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍。

（3） 环境或变化的主要压力是什么？就是回答企业的环境或者市场竞争格局的变化对企业的能力提出了什么新要求。

64、标杆管理强调的更多的是持续改进和缩短差距的过程。

65、企业中的每一个成员都有不同的贡献，但所有的贡献都必须是为着一个共同的目标；他们的努力必须全部都是朝着一个方向，他们的贡献必须相互衔接而形成整体——没有缺口、没有摩擦、没有不必要的重复劳动。

66、陈春华教授在《管理的常识——让管理发挥绩效的7个基本概念》中提到：目标就是无法合理的，各个部门所要做的不是讨论目标是否合理，而是在既定目标之下如何组织资源来实现目标。部门所需要思考的应该是如何通过资源的有效配置和构建来实现目标，而不是基于自身利益来判断目标是否合理的问题。

67、目标计划的管理应该是动态的。

68、职能部门的关键业绩指标中定性指标比较多，主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面的影响因素。

69、高层管理者：KPI=战略性财务目标+可持续性发展能力

中基层部门主管：KPI=战略性目标分解+任务/职责指标

职能性工作人员：绩效考核指标=工作计划+改进点

研究性工作人员：绩效考核指标=里程碑+工作计划+改进

事务性工作人员：绩效考核指标=应负责任+工作量

例行性工作人员：绩效考核指标=准确性+例外工作

应急性工作人员：绩效考核指标=工作量+准确性

70、没有绩效的文化是假文化。

71、华为的管理核心有三句话：第一，企业文化上的高绩效导向；第二，商业模式上的客户化导向；第三，业务运作的流程化导向。

72、在华为有三大评价体系：一个是任职资格评价体系，一个是职位描述体系，一个是绩效衡量体系。

73、要激励那些为公司做出贡献的人，就要约束甚至限制那些搭便车的人，要告诉员工往后跑你会失去什么。

74、海盗是评出来和考出来的，不是选拔出来，培养出来的。

75、以客户为中心绝对不是一个理念，而是实践。

76、大家眼睛都不是盯住客户，而是盯住老板。

77、以客户为中心是方向，以奋斗者为本是动力，长期坚持艰苦奋斗是机制。

78、华为找的是同路人，道不同不相为谋。

79、未来也许我们需要做的不是预设目标，而是要通过平台搭建，激发员工在平台上产生目标和完成目标，也就意味着管理者的重心将从目标控制转向对方向的控制。

80、未来的管理者必须首先是教练员，不是基于目标完成的教练，而是基于系统思维训练的教练。未来的管理中心必须是平台的构建，不是简单基于职业发展的能力平台，而是基于能力发挥的展示平台。

81、认可成了激励实现的前提。

82、导致员工对绩效管理的作用发生误解，认为企业推行绩效考核无非是为了将大家区分出来，然后体现在奖金收入的差距上。

83、本质上说，绩效管理应该是引导员工的行为与自身的改进要求紧密结合。

84、我们不能够把管理目的通过一种管理工具来全部实现，能力的差异所带来的指标差异，应该通过能力体系的建设来体现。

85、确认工作绩效差距的方法一般包括目标比较法、水平比较法和横向比较法，但绝不能进行人与人的综合比较。

86、绩效差距分析主要是寻找导致员工绩效不佳的能力弱项和心理因素进行改进和调整。

87、知识和技能的不足被称为发展问题，态度和外部障碍被称为管理问题。

88、一定要注意不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。

89、对于中高层管理者目前比较有效的能力提升和绩效评价方式是经营检讨与中期述职管理制度。

90、微软当年的述职内容：目标承诺陈述（量化指标、完成情况）、主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）、主要问题分析（失败事例分析）、面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）、绩效改进要点与措施、能力提升要点及方法、要求得到的支持与帮助以及目标调整及新目标的确定。

91、这与绩效管理的核心思想是完全一致的，即不断提升组织和员工的绩效能力。

92、中期述职不仅是述”“职责，更重要的是述”能力“。