螺丝钉的思考时间

今年get了一个新技能,练车感觉上道儿了,老大评价:“艾玛,你终于开窍了!”

被认可当然是喜滋滋的,我总结了一下,等等,这也要总结?嗯呐,这其中的“哲学”和我最近工作的感悟有相同之处。

先说练车这件事:

(1)幸得“教练们”的指点:不是自己摸索。

(2)都是专家级:有正确的方法引导,同时因为各种预判也规避了风险。

练习是不断重复吗?不是的。

《刻意练习》告诉我们,不断重复只是“天真的练习”,“正确的练习”需要好导师、有目标、有反馈

所以,如果能被引领,一定是会快速进步的。

主题来了,这周我有3个学习感悟:

001 论引领者对组织良性发展的重要性

立足现在,TA能前瞻、预判。

通俗点就是视界比别人看的远一些,超前一步或几步。

在部门内外,这样的引领者都被需要。

部门内,带领整个部门按正确方法和正确的方向前进。

跨部门的上下游协作中,引领者角色就变成了“上游部门”。若上游有前瞻性,下游工作会少走弯路,少资源损耗。

接到一个任务,交付了,成了,继续下一件,会增加正向的能量流动。

接到一个任务,规划不周全,修修补补,完成已不易更别谈完美,会心累。

这看起来好像就是一个循环。

当然具体问题需要具体分析和梳理,只需找到关键的卡点,优化了这个关键点,其它问题就能迎刃而解。

002论专业不等于有效

一个人在公司的发展通常有2个路线:专业路线、管理路线。

专家善于找到解决方案,管理者善于提出关键任务。

专业人员关注认真高质量的完成工作。

比如,写的代码干净简洁高效拓展性强易维护。

管理人员关注什么样的交付成果才是优质的?

比如,投入产出,效果,谁比较擅长,什么时候能看到成果等等。

身为一个专业人员,如果提升自己呢?

答案是用更高的目标来促进自己,同时还需要具备管理者思维。

有管理思维的专业人员,他们的专业不是纯粹的专业技能,而是站在管理视角的专业性。

比如,我们公司的客户喜欢这个模块的操作吗?哪些细节会影响转化率?这些工作是有效的吗?

由此可见,专业并不等于有效。

基层管理者必须是专家,顶尖专家必须懂管理。

                  ——插座学院创始人何川


003论对绩效2字的认知

在有些非人力资源工作者心里,“绩效”2字错误等同“奖金”!绩效考核打分?是不是要动我的奶酪,自然是很抵触。

好偏!概念不清!

说简单点,绩效这件事是为了找差距然后持续改进和优化,同时也区分干的好、干的差。

而且,绩效考核也并非绩效管理。

绩效管理是通过引导和激励员工贡献于组织的战略目标,实现组织和个人的共同成长。最终目的是为了提高组织和个人的绩效。

考核只是管理的一个环节,通过评估评价,得到一个结果。管理重在过程管理,有PDCA的原则。

我们是有绩效目标的,这个绩效目标就是从组织到部门到个人的向下分解。

那么绩效考核完了,还需要完成反馈这件事。

绩效反馈的本质是聚焦改进,帮助成长,是从个人到部门到组织的向上反馈。

管理者怎么做呢?

对比绩效目标+日常辅导。

(1)帮团队成员分析哪些做的好,哪些地方不够好,从哪些地方提升,牵引其成长。

(2)对绩效差的员工进行日常辅导,“当镜子”“找问题”“找方法”。

(3)对绩效好的员工进行日常辅导,了解他们对工作的“期望值”。

员工为什么需要绩效管理?

(1)明确工作方向和目标

(2)与上司沟通的良好工具

(3)了解自己的工作做的怎样

(4)使自己的能力得到提高

所以,为了帮助团队成员达成高绩效,部门管理者需要做日常辅导,共享知识和经验,挖掘下属潜力,帮助成员实现个人与组织、部门保持一致的目标。

以上。

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