90后、95后,企业要如何管理他们,愿意给员工支付高薪的公司

90后已经成为职场的主力军,95后也已经开始毕业进入企业。面对这群个性鲜明、家庭不差钱、追求个人价值实现的90后、95后,企业应该要如何管理他们,留住他们呢?让他们发挥出最大的价值呢?zwwjx66

最近很多老板都向我们诉苦:我不知道该怎样给员工发工资?怎样才能不被员工“绑架”!现在都是员工告诉我“工资怎么发?”

现在大多数企业,每到年底都会主动考虑涨员工工资,而且一涨就是“普涨”,人人皆有份。

但有些企业因效益问题,没能力再给员工普涨工资,可是员工以涨工资为习惯,一到时间看企业没动静,便纷纷打听:今年怎么没见涨工资啊?让老板招架不住。

事实确实如此,那为什么老板们搞到最后只有被“绑架”的份呢? 缘由就是缺乏一套公平共赢的“涨”工资的机制。效益良好,老板愿意给员工涨工资,也有能力为员工涨工资,这种做法,确实提升了员工当期的满意度,但麻烦就在于一个核心问题没回答清楚:凭什么涨?

对于企业来说,为什么要给员工加薪?

1、愿意给员工支付高薪的公司,才能吸引更多优秀的人才2、当一家公司拥有足够多的人才,那就不用担心人才流失对公司的影响。并且空出的岗位可以用来吸引更优秀的人才加盟,形成人才机制的良性循环。3、形成好的口碑。很多知名企业如阿里、华为……这些公司在市场上无往不利,高薪酬、高福利功不可没。

现实很多中小企业,做绩效为什么容易走向失败?

很多企业的绩效考核还是:底薪+提成+ 绩效工资

详细说明:底薪较低,提成较高,每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资,如:“底薪+提成”=1万元,就会有3000元拿来做 绩效 工资,然后按占不同比例分解到不同指标上,企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标,最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分,最高分得100分!但员工几乎没有拿到过100分,也就是说员工每个月都会被扣掉几百元!

KPI模式为什么行不通了?

说到宽带薪酬和绩效管理,很多人会第一时间想到KPI。但KPI不等于绩效,它只是企业绩效考核的一种工具。

KPI在中国风靡了十几年,曾经被很多企业顶礼膜拜,然而随着其弊端越来越明显,越来越多的企业开始反思KPI是否真的能够帮助自己改善绩效?

作者这些年为不少企业做咨询,见过很多企业使用KPI后业绩反而越来越差,老板们叫苦不迭,却无所适从。而员工更是对KPI怨声载道,骂声一片。作者挑选几个KPI在实际操作中的弊端,各位读者可以看看自己有没有“中枪”:

1、超预算

比如说过,去年合格企业部门费用为4.98%公司就硬性要求,必须将降0.5%-1%的比率,KPI的高目标,就是通过“达成率”做指标,目标比现在或过去高,超过预算。

2、高目标

KPI定的高目标,如果生产主管做不到,那么老板就会认为你不够努力,完不成100%的目标,就要扣工资,扣奖金。这是因为KPI用减法的方式来管控,让你的指标必须100%完成。但实际的目标是否合理,要有数据的支持才行。

3、负激励

KPI的负激励,它只注重考核,一些机会不可能完成的目标,都被要求完全达成,这样的负激励,只能让员工变得更没动力,只有压力而没有动力,员工抵触这样的模式,应为没有正向的激励。

4、只看表面

只看重表面的价值,忽视真业绩。老板一般眼光较长远,需要长期持续的发展,往近了说就是实现短期目标的利润增长,比如说计划每月生产1000台,实际出产1000台就是全部完成,那么就会得到奖励,如果计划月量产3000台,结果生产了2400台,没有全部完成,那么就要被扣钱了。那么这两个月来看,那个月的业绩好,显然2300台的业绩高,可是主管却要被扣钱。

5、员工没动力

喜欢把工资绩效放在一起,激励度太差是KPI的最大问题。如果说生产主管月薪是18000块,基本工资5000,岗位工资6000,补助2000,绩效5000,那么绩效考核就是考核绩效这5000,实际上是这个主管一年中,有8个月被扣300-1200不等,有4个月得到400-600的奖励,那么从数据来看,就是罚大于奖,员工没有动力很正常。-

将业务员薪酬设计为KSF模式

什么是KSF?

1. KSF给员工提供6-8种加薪方法,员工获得加薪的机会更多

2. 将员工的价值与薪酬相结合,员工创造的价值更多,拿到的薪资更多

3. 让员工看到获得加薪并不难,只要稍加努力就能实现

4. 最重要的是,薪酬设计对每个人都是公平合理的,是员工乐于接受的

由于刘总公司业务员业绩受时间影响,那在KSF模式下,可以分阶段设计他们的薪酬:

1、入职3个月以上不到6个月的员工

为鼓励他们将过程做得更好,可以将业绩平衡点适当调低,更关注过程性的指标,如上传产品数、有效询盘数等等。

2、入职6个月以上1年以下的员工

公司可以将激励重点应从过程转变为效果,更加关注效果性的指标,如毛利额、回款率等。

但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟,因此平衡点也不宜设置过高,否则会让员工觉得加薪太难,从而失去信心。

3、 入职1年以上的员工

这个时候的员工业务能力已趋于成熟,平衡点可正常设置,同时加大奖励力度,让业务员更有冲劲。

4、高级业务员给予大幅激励

按照这种方案实行一段时间之后,我们也得到了刘总的反馈:

1.3个月以下的新员工积极性明显提升,之前还会被催着去发邮件、打电话,现在不仅会把公司现有的资源运用得很好,还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度

2.工作一段时间的员工之前都是准点下班,现在为了冲业绩,都会自觉在公司加班

3.老员工不再满足于老客户资源,开始积极开发新客户

4.不到半年,公司业绩上升了30%,员工离职率减少了10%

现在刘总根本不用去监督员工干活,员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了,企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。

PPV量化加薪方案

对于一些刚入职的业务员来说,前三个月比较难,因为业务不熟悉,销售技巧也不熟,所以就很难赚到钱,压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高,所以,一些运气不好的业务员,很难挺过这三个月。但是,如果延长考核周期,企业又容易赔钱。所以,必须要优化薪酬模式,让员工在开单前,可以通过承担其他工作来赚一些钱。

而所谓的PPV产值量化薪酬模式,就是指将员工的工作职责,工作内容,工作项目,工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配,形成一种多劳多得的利益分配机制,

PPV模式让那个业务员可以做到一专多能,成为复合型人才,同时做更多的事情,也能获得更多的收入。比如:

1)跟单业务员,跟踪生产流程,完成交货,跟单产值工作

2)市场调查员,调研市场,提供完整的市场信息

3)信息统计员,协助统计和分析市场调研的数据

4)客服,对客户进行回访,收集客户反馈

5)分析员,收集外部与内部产品信息,并提供数据分析资料进行数据分析

6)公司里面的行政,后期,美工等工作也可以根据个人能力担任

总结:

管理是被动的,激励是主动的。管理是别人要求的,激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事,却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工,那只会把员工管跑。企业人员流失严重,稳定性不强,那企业老板一定要先反思自己,别一味指责别人。

没有利益的趋同,就没有思维的统一!!别因为工资设计得不合理,而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会,这是最不划算的投入成本!

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